Ripensare i ruoli sugli obiettivi di business, la Star Matrix

Costruire le politiche di gestione del personale sulla base dei traguardi aziendali, pianificare il collocamento delle competenze, guardando all’oggi, ma soprattutto alle esigenze di domani.

Ha questi obiettivi la Gi Group Star Matrix, modello per la riorganizzazione del personale messo a punto dal colosso della consulenza hr. «Fino a ieri risorse umane e politiche di business erano considerate due temi separati, che viaggiavano ognuno per proprio conto, a volte incrociandosi, ma in assenza di una visione di insieme. La novità del modello Star Matrix sta nel fatto che l’organizzazione viene vista come un unicum, dove sviluppo, formazione, maintenance delle competenze e politiche incentivanti sono collocate all’interno di una visione strategica integrata e finalizzata al raggiungimento degli obiettivi di business», spiega Pietro Betto, Senior Consultant e responsabile Centro Sud Italia di OD&M Consulting, società del gruppo Gi Group che ha elaborato il modello.

Nel pubblico e nel privato

«La Star Matrix è un momento di “change” e di “rottura” ma al tempo stesso strumento diagnostico; può essere applicata in ogni momento della vita aziendale, anche nel settore pubblico, per riposizionarsi sul mercato, o in occasione di riorganizzazioni, fusioni, acquisizioni. L’esempio canonico è quello di un’azienda in crescita che ha necessità di rivedere i propri obiettivi, ma il modello può essere riadattato e replicato tutte le volte che ci si pone traguardi da raggiungere ma con la volontà di incidere organizzativamente ove necessario», prosegue il manager.

La definizione dei ruoli

Il processo è preceduto da un’approfondita analisi dello status quo, che ha lo scopo di identificare obiettivi dell’organizzazione, scenario, mercato, situazione interna. Completata questa fase propedeutica, si parte con l’indagine sui ruoli aziendali, che vengono suddivisi in base al contributo che ognuno di essi fornisce all’organizzazione – basso o alto – e a quello che dovrà dare domani. A seconda dello scenario futuro, il ruolo potrà essere classificato come stabile, in crescita o in declino. «L’obiettivo è stabilire quale posizione dovrà ricoprire quel ruolo nei prossimi mesi o anni, alla luce delle nuove strategie di business. Se, per esempio, un’azienda in fase di sviluppo intende puntare sulle nuove tecnologie, è chiaro che i ruoli nell’ambito ICT andranno ad acquisire un’importanza strategica, ma non potrà dirsi lo stesso per altre figure».

L’analisi delle persone

Tocca poi ai lavoratori diventare oggetto di valutazione. «Una volta determinata la posizione che il ruolo di ciascuna persona ricoprirà domani – stabile, in crescita o in declino – entrano in gioco le leve di gestione hr come le competenze, la performance o il potenziale. Analizzando questi fattori si stabilisce se ciascun dipendente sarà in grado di garantire un contributo stabile nel tempo, di sostenere l’evoluzione del ruolo; o, nel caso di una figura professionale in declino, di agire sulla propria employability per poter essere assegnato ad altra mansione».

Strategie su misura

Dall’incrocio delle due segmentazioni, la matrice categorizza 12 classi di individui, che diventano i destinatari del piano di azione. «Per ciascuna classe vengono identificati e pianificati interventi mirati, in ottica di retention o di sviluppo, che spaziano dai percorsi di carriera al coaching, dalla formazione alla politica di incentivazione. È questo il valore aggiunto della Star Matrix: le politiche di gestione del personale non riguardano più gruppi indistinti di individui, ma vengono tarate di volta in volta in ragione delle competenze e della importanza strategica della posizione che ogni persona andrà a ricoprire».

Il caso

«Di recente – racconta Betto –  abbiamo implementato la Star Matrix nella sede italiana di una multinazionale che impiega circa 230 persone. L’obiettivo dell’impresa era guadagnare quote di mercato preservando l’assetto organizzativo dalla concorrenza, e ciò richiedeva da una parte la necessità di fare retention sui ruoli chiave, dall’altra di identificare i ruoli e le competenze del futuro.

Il lavoro è durato un paio di mesi. A conclusione dell’analisi, in accordo con l’amministratore delegato, la politica di incentivazione è stata completamente reimpostata sulla base della matrice, andando ad investigare innanzitutto il posizionamento retributivo rispetto al mercato dei ruoli in crescita andando a colmare i gap ove necessario. Nel riprogrammare le iniziative ha contato soprattutto l’impatto che ogni ruolo ed ogni persona avrebbero avuto rispetto ai traguardi prefissati dall’azienda, indipendentemente da qualunque altro “driver” come l’età, la seniority o il sesso delle persone, elementi che fino a un anno prima avevano condizionato la gestione delle risorse umane. È questo il punto di forza del modello: se hai le carte in regola e ricopri un ruolo strategico, non ci sono altri freni per la tua crescita. La politica del personale diventa direttamente collegata allo sviluppo delle persone e dell’impresa».