Staff, produttività e cultura, come affrontare i 3 temi del lavoro ibrido

Quasi tutte le organizzazioni e i manager HR oggi sono alle prese con gli stessi interrogativi: qual è il vero costo del lavoro ibrido? Quanta flessibilità desiderano i dipendenti? Chi dovrebbe prendere la decisione su chi può lavorare da remoto e chi no? Possiamo mantenere la nostra cultura aziendale se le persone non trascorrono più tanto tempo insieme in ufficio? Come possiamo integrare efficacemente i nuovi dipendenti da remoto?

Secondo Harvard Business Review è opportuno dividere il campo in tre macroaree, che compongono il tema del lavoro ibrido: produttività, staff, cultura.

Produttività

Sappiamo che il lavoro ibrido influisce sulle capacità di dipendenti e team di collaborare in modo efficace, ma come e quanto rimane un dibattito attivo. Alcuni sostengono che lavorare fianco a fianco in un ufficio consenta un rapido trasferimento di informazioni e un lavoro collaborativo che non può essere eguagliato dal lavoro da casa, mentre altri ribattono che i dipendenti sono più produttivi quando hanno la libertà di controllare i propri orari e di essere svincolati da confini geografici e temporali.

Staff

Il grande esperimento dell’home working ha chiaramente cambiato le aspettative e i desideri dei dipendenti su come dovrebbero lavorare. Affermare che una certa percentuale di dipendenti cambierà posto di lavoro se non sarà autorizzato a lavorare da casa suggerisce che le organizzazioni che non offrono ai dipendenti – attuali e potenziali – una flessibilità significativa si troveranno in una posizione di svantaggio quando si tratta di attrarre e trattenere talenti. Proprio come il welfare e il benessere aziendale, molti sostengono che la flessibilità stia diventando un nuovo terreno di battaglia nella guerra per il talento.

Cultura

Nell’instillare e mantenere i valori guida, le convinzioni e le norme di un’azienda, storicamente abbiamo fatto molto affidamento su dipendenti vecchi e nuovi che sperimentano quella cultura attraverso l’esposizione diretta. Oggi però ci troviamo di fronte a una potenziale frattura tra i dipendenti più anziani – che hanno appreso una cultura aziendale attraverso l’esperienza diretta – e i nuovi arrivati, che non hanno avuto la stessa esperienza di onboarding. Se si assume un normale tasso di turnover (diciamo il 10% all’anno), ciò significa che il 10% della forza lavoro di ogni organizzazione probabilmente non è mai stato in ufficio, almeno nelle regioni pandemiche. Questa sarà una generazione persa o un anno perso?

Le soluzioni

Harvard Business Review propone un percorso a step per rispondere e conciliare gli obiettivi di queste tre tematiche.

• Step 1: far emergere le differenze e riconoscere il valore in ogni posizione.

Chi decide deve riconoscere non solo l’esistenza dei tre diversi temi, ma anche il fatto che ognuno è un pezzo importante del processo di ibridazione, se si vogliono raggiungere gli obiettivi prefissati.

• Step 2: concentrarsi su soluzioni integrate

Una volta comprese le posizioni di tutti, è il momento di passare alle soluzioni. L’ideale, ovviamente, sarebbe ottenere un’unica soluzione ottimale per tutti i criteri e le parti interessate.

• Step 3: rivedere

Anche se il lavoro ibrido è destinato a durare, se c’è una cosa che sappiamo del mondo VUCA (volatile, incerto, complesso e ambiguo) di oggi è che il nostro ambiente di lavoro è incredibilmente complesso e in continua evoluzione. Non è quindi realistico pensare di trovare subito l’approccio giusto o che rimarrà tale a tempo indeterminato. Il modo migliore per garantire l’adattamento in ambienti volatili è utilizzare un processo che includa una rivalutazione pianificata e un riassestamento.

Questo percorso, naturalmente, non definisce quale dovrebbe essere la formula ottimale di lavoro ibrido, che deve essere unica come lo è ogni organizzazione. Tuttavia, adottare un approccio basato sui processi massimizza la probabilità di trovare il miglior equilibrio tra le esigenze dei clienti, dei dipendenti e dell’organizzazione.