Sostenibilità HR, il modello di Vodafone punta su inclusività e reskilling

«Soddisfare i bisogni delle generazioni del presente senza compromettere quelle future e accompagnare l’evoluzione investendo nel capitale umano». Queste le direttrici lungo le quali si è sviluppato il lavoro di Ilaria Dalla Riva, direttore Risorse umane e organizzazione di Vodafone, da un anno e mezzo abbondante a ricoprire questo ruolo, in perfetta coincidenza con il periodo più difficile che la società, come tutti, si è trovata ad affrontare. Nell’autunno 2019 il suo arrivo in Vodafone, nel febbraio successivo la pandemia: Dalla Riva ha adottato un approccio orientato alla sostenibilità nella gestione delle risorse umane che si è rivelato essenziale.

Dalla Riva, come ha coniugato l’attenzione sul presente allo sguardo verso il futuro, con un’emergenza straordinaria in corso?

Perseguire uno sviluppo sostenibile significa avere la capacità di soddisfare i bisogni del presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di fare altrettanto. E trasferire questo concetto in un’organizzazione aziendale significa accompagnarne l’evoluzione investendo nel capitale umano: per questo è necessario che l’azienda sia flessibile e inclusiva, e che investa sullo sviluppo delle competenze.

Ma cosa significa nel concreto?

È quello che abbiamo fatto nell’ultimo anno in Vodafone, attraverso un accordo sul lavoro agile e con un grande piano di trasformazione e digitalizzazione delle competenze realizzato grazie al Fondo Nuove Competenze di ANPAL. Nei prossimi anni aumenterà il divario sulle competenze tecnologiche, rendendo obsolete molte mansioni e allo stesso tempo creandone di nuove votate al digitale. Attraverso il reskilling le persone devono essere messe nelle condizioni di cogliere il cambiamento, di accedere a nuove mansioni. Insomma, era necessario capire cosa significasse essere sostenibili. Un’organizzazione deve essere inclusiva e flessibile, valorizzando le capacità di persone diverse per genere, provenienza, età, cultura.

In cosa consiste l’accordo sullo smart working?

Come tutte le organizzazioni che si sono trovate ad affrontare l’emergenza dettata dalla pandemia da Covid-19, in Vodafone abbiamo capito che era venuto il momento di pensare a un nuovo modello organizzativo e quindi di capire che ruolo dare allo smart working – o digital working, come mi piace definirlo. Finita la fase emergenziale, il futuro sarà caratterizzato da una forma ibrida: non ci sarà solo la presenza fisica in azienda o solo il lavoro da remoto, e la capacità di connettere le persone sarà determinante per raggiungere gli obiettivi che l’organizzazione si pone. L’accordo con i sindacati, che entrerà in vigore dopo la fine dell’emergenza Covid, prevede l’adozione del lavoro agile nella misura dell’80% dell’orario di lavoro mensile per i dipendenti impegnati nelle aree di assistenza al cliente e del 60% per i dipendenti delle restanti aree aziendali. L’obiettivo è quello di bilanciare la presenza in ufficio con il lavoro da casa, senza perdere di vista il tema dell’inclusività. Perché digitalizzazione e smart working rischiano di creare un divario di genere. Mi riferisco ad esempio al rischio che, una volta terminata l’emergenza, a lavorare in smart working siano più le donne che gli uomini. Qui invece tutti devono fare 8/10 giorni al mese in presenza, durante i quali ci si concentrerà sui percorsi di team building, formazione e affiancamento.

Come avete accompagnato la trasformazione?

Ci siamo chiesti quali potessero essere le categorie di lavoratrici e lavoratori che avrebbero potuto essere penalizzate da questa nuova modalità di lavorare, e abbiamo costruito degli strumenti per la loro tutela. Sappiamo quanto nel lockdown gli episodi di violenza domestica siano aumentati: per tutelare i dipendenti vittime di violenza abbiamo definito una policy che prevede quindici giorni di permesso retribuito, il supporto psicologico di un medico competente, servizi di consulenza e la possibilità di modulare le percentuali di presenza in ufficio. Anche per altre categorie di persone abbiamo previsto la possibilità di gestire la percentuale di smart working così che sia più adatta alle loro esigenze, come ad esempio genitori unici e genitori che hanno figli con disabilità.

Può fare altri esempi?

Abbiamo lanciato e valorizzato la parental leave, un congedo genitoriale inclusivo per i dipendenti che non possono accedere al trattamento di maternità previsto dalla legge e che prevede la possibilità di richiedere un congedo fino a sedici settimane retribuite al 100% dello stipendio.

Tornando al tema delle skill, come avete operato?

Grazie al Fondo nuove competenze abbiamo avuto l’opportunità di accelerare il nostro piano di trasformazione e digitalizzazione delle competenze già avviato e di estenderlo a tutta la popolazione aziendale. Lo scorso luglio abbiamo realizzato una survey di autovalutazione delle competenze digitali che ha coinvolto tutti i dipendenti e, sulla base di quello, abbiamo investito sulle persone dando loro gli strumenti e le competenze per lavorare e portare i risultati di cui l’azienda ha bisogno. D’altro canto, bisogna dire che le persone si sono messe in gioco, dimostrando di aver fiducia nell’azienda e di aver compreso l’importanza di questo percorso. Molto importante anche il senso di responsabilità dimostrato dal sindacato con cui ci siamo confrontati in questi mesi.

A suo avviso, cosa deve avere chiaro in mente oggi l’Hr?

Bisogna essere in grado di anticipare gli eventuali problemi dei nuovi modelli organizzativi e di dare risposta ai cambiamenti che la digitalizzazione porta con sé: questo significa introdurre un approccio orientato alla sostenibilità all’interno dell’azienda.