Soft skills, semplificazione normativa e certificazione delle competenze: così nasce la leadership 4.0
Per favorire lo sviluppo di leader capaci di guidare imprese sempre più liquide e diversificate bisogna partire dalla diffusione capillare di competenze, rendendo più accessibile l’accesso ai finanziamenti. Ma anche regolamentare il contratto di smart working, incentivare e finanziare attività di mentoring, favorire la diversità come elemento di ricchezza collettiva. Il tutto con un’attenzione particolare alle pmi, che rappresentano l’ossatura del tessuto imprenditoriale italiano. Sono queste alcune delle proposte emerse dal tavolo di lavoro Leadership 4.0 nell’ambito della prima edizione di Officina Risorse Umane.
Rendere obbligatoria o incentivare la formazione sulle competenze digitali e sul nuovo modello di soft skills, partendo dal sistema di istruzione e mettendo a disposizione finanziamenti e contributi ad hoc diversificati e facilmente accessibili – anche attraverso, per esempio, la non obbligatorietà dell’accordo sindacale – includendo anche la certificazione delle competenze. Il tutto partendo dal presupposto che la diffusione di skills in ottica di Leadership 4.0 sia il fattore imprescindibile che coniuga gli insegnamenti della pandemia con lo sviluppo sostenibile e duraturo del sistema paese. È questa la proposta principale elaborata dal tavolo di lavoro sulla Leadership 4.0 nell’ambito di Officina Risorse Umane, iniziativa promossa da HR Link e Stati Generali Mondo del Lavoro che si è tenuta a Venezia il 23 e 24 ottobre.
L’applicazione su larga scala dello smart working ha avuto un impatto, culturale e tecnologico, che ha obbligato le organizzazioni a mettere in discussione i propri modelli. Sul piatto tanti aspetti: il project management e i nuovi processi lavorativi, la focalizzazione sugli obiettivi e la marginalità dei tempi di lavoro, i piani di carriera e il diritto allo sviluppo professionale. In primo piano c’è la rivoluzione dei comportamenti manageriali, con l’obiettivo di favorire lo sviluppo e la crescita di leader capaci di guidare imprese via via più liquide e diversificate. Al tavolo, che ha visto la partecipazione come referente istituzionale della senatrice Nunzia Catalfo, hanno partecipato Matilde Marandola (presidente Aidp), Nicola Ladisa (HR & Organization Director Holding De Agostini), Fabrizio Rutschmann (Chief Human Resources Officer Prysmian), Luca Trevisan (direttore Risorse umane di gruppo per Contship), Alessandro Castelli (Chief HR Officer, communication, organizational asset and facilities Crédit Agricole Vita e Crédit Agricole Assicurazioni), Maria Emanuela Salati (direttore Formazione, selezione e welfare Atm), Francesco Guido De Sanctis (Senior HR & organization manager Gruppo Poste Italiane), Laura Bruno (HR Head Sanofi), Peter Durante (Chief Human Resources Officer Italgas), Cristina Nava (Executive Business Coach e Partner di Performant) e Bianca Straniera Sergio (psicoterapeuta, psicoanalista e saggista). Analista era Pierluigi Gargiulo, national key account manager di Tack Tmi (Gi Group).
«Dal tavolo sono emersi dei contributi essenziali al tema – dichiara Irene Vecchione, ad di Tack Tmi Italy, coordinatrice del tavolo di lavoro e sponsor, supportata nel ruolo dal prezioso contributo di Cetti Galante, CEO di Intoo, e di Pasquale Natella, CEO di Exs – Nonostante la notevole dimensione delle aziende rappresentate, c’è stata un’attenzione particolare sulle pmi, che tutti sappiamo rappresentare il tessuto imprenditoriale maggioritario italiano. Ci siamo interrogati su quali siano le competenze e il modello di leadership necessario per guidare la trasformazione che stiamo vivendo in maniera anche urgente e molto veloce in questo momento storico. E il focus si è fermato sulle competenze che la nuova generazione di leader deve avere: non soltanto quelle tecnico-professionali di base, tipiche del mestiere e del contesto organizzativo in cui è inserito il leader, ma anche tutte le soft skills e competenze relazionali che oggi acquisiscono più che mai un’importanza primaria nella conduzione dei team di lavoro e delle imprese nel complesso. Altro focus importante, relativo sempre alle pmi, è la proposta di adottare iniziative che consentano un mentoring vero e proprio delle grandi aziende verso le piccole e medie imprese, per consentire il trasferimento di modelli di business e di leadership, in modo tale da garantire la continuità dell’impresa e la diffusione di una leadership sostenibile».
Dal tavolo di lavoro è emerso come la trasformazione digitale stia cambiando non solo il modo di lavorare ma anche le relazioni e le organizzazioni aziendali. Questo si riflette anche sulla società e sul modo di essere leader, rendendo necessario l’adattamento delle organizzazioni (aziendali, sociali e politiche) che dovranno trasformare il proprio stile di leadership e management. Servono quindi competenze non solo tecnico-professionali, ma anche digitali, così come soft skills e competenze relazionali – come ha ricordato Vecchione – da declinare in termini di intelligenza emotiva, di abilità logiche-decisionali, di gestione di relazioni complesse, di pensiero creativo, di self-management, di apprendimento continuo e capacità di percepire gli andamenti del futuro. Per acquisire e sviluppare questa ‘cassetta degli attrezzi’ serve un percorso lungo e continuativo, su cui negli ultimi decenni si è investito solo in maniera residuale. Secondo il tavolo, un investimento su queste tematiche fin dal sistema scolastico aiuterebbe ad avere leader migliori, più efficaci, più attenti al benessere delle persone e aziende più competitive.
La pandemia, del resto, ha accelerato una crisi del tradizionale modo di lavorare che era già in atto. Per esempio il tema del wellbeing ha acquisito una priorità assoluta negli ultimi due anni, anche in ottica di attrarre candidati, in particolare della Generazione Z, spesso propensi a dare maggior peso ad aspetti come lo smart working rispetto alla leva economica. Benché in realtà lo smart working durante la pandemia sia stato declinato soprattutto come home working, la sua applicazione ha aiutato a comprendere i nuovi bisogni di persone e imprese, oltre alla possibilità di lavorare in maniera diversa, con i pro e i contro annessi. In questo senso la leadership è fondamentale per gestire e realizzare il ‘nuovo smart working’.
Se in futuro il modello del lavoro ibrido dovrà essere il riferimento per i leader, bisogna considerare anche la necessità di adottare tecnologie adeguate e accessibili a tutti: dalle soluzioni di instant messaging e file sharing alla security, da pc e smartphone alla workplace technology. Vanno poi ripensati gli spazi di lavoro, disegnando perimetri in linea con gli obiettivi, e bisognerà lavorare sull’esperienza delle riunioni ibride, adeguando a questa finalità sistemi audio e video. Tutto questo tenendo presente che, essendo il tessuto produttivo italiano fatto soprattutto di pmi, sarà su queste che bisognerà rivolgere il focus.
E così si arriva alle proposte del tavolo. La priorità, come detto, è stata rivolta alla formazione sulle competenze digitali e sul nuovo modello di soft skills. Altra proposta emersa è stata quella di regolamentare il contratto di smart working alla luce degli anni pandemici, lasciando alle imprese un ampio perimetro di manovra per gestire con flessibilità e in maniera personalizzata questa modalità di lavoro. Inoltre il tavolo ritiene necessario incentivare e finanziare le attività di mentoring delle grandi imprese verso le pmi. Sul fronte diversity-equity-inclusion la proposta è quella di adottare misure che favoriscano una leadership lontana da stereotipi limitanti e in grado di favorire la diversità come elemento di ricchezza collettiva e attrattività dei giovani talenti, dell’innovazione e della competitività. Infine, si propone di favorire la trasformazione digitale anche rendendo universali e strutturali le opportunità di finanziamento per la transizione, prevedendo incentivi per modificare gli spazi aziendali in chiave smart e puntando alla creazione di spazi di coworking pubblici diffusi e capillari sul territorio.
