Smart working in smart organizations: quando i percorsi sono importanti quanto la meta

Lo smart working è sempre più diffuso. Un numero sempre maggiore di aziende, infatti, soprattutto quelle di grandi dimensioni, stanno attuando progetti di introduzione del lavoro agile.

Dai dati diffusi dall’Osservatorio Smart Working della School of Management Politecnico di Milano, il 30% di queste ultime infatti ha dato l’avvio a questa trasformazione nella organizzazione del lavoro e della sua gestione.

Come afferma Mariano Corso, Responsabile scientifico dell’Osservatorio, con la nuova legge decadono tutti gli alibi che sino ad oggi avevano gravato sulla possibilità di avviare un programma per lo smart working nelle aziende.

• flessibilità
• autonomia nella scelta di
  • orari
  • spazi
  • strumenti

Con le normative introdotte il lavoratore che ne usufruisce è del tutto parificato nei diritti, doveri e garanzie ai colleghi che lavorano dalla tradizionali postazione di ufficio.

Sono quindi alla portata di tutte le organizzazioni, comprese le PMI e le Pubbliche Amministrazioni che per il momento sono ancora arretrate su questo versante.

I vantaggi sembrano quindi essere decisamente allettanti perché rimandano all’idea di una maggiore libertà nella gestione del lavoro, una maggiore compatibilità tra vita professionale e personale, un risparmio di spazio, tempo e danaro.

 

Lo smart working: mappare l’organizzazione

Come in tante delle novità che in questi anni hanno riguardato questo mondo bisogna però stare molto attenti a non inseguire delle mode con il rischio di banalizzare un approccio che è frutto di un percorso e non di un semplice copia incolla di modelli applicati da altri.

Ogni azienda ha una propria storia, una propria cultura e appartiene ad un momento del proprio ciclo di vita che non è paragonabile ad altri.

La composizione della popolazione dei dipendenti rimanda ad esigenze e stili diversi.

Il management può appartenere a generazioni per cui l’unico paradigma di gestione conosciuto è quello del controllo diretto.

Il territorio in cui è inserita l’azienda può essere sprovvisto di luoghi, spazi alternativi all’ufficio, se si esclude ovviamente il salotto di casa propria.

Queste sono solo alcune delle variabili che devono essere prese in considerazione per evitare l’”effetto Toyota”: splendidi modelli gestionali difficilmente applicabili pedissequamente a culture diverse da quelle in cui sono nate.

Pertanto ripensare al lavoro in formato smart è evidentemente non riducibile alla mera giornata di lavoro da casa, bensì richiede un’attenta analisi che sia in grado di mappare ciò che è realmente sostenibile dall’organizzazione, in funzione di obiettivi che per ciascuna saranno diversi.

 

Ridisegnare il lavoro con la partecipazione

Smart working significa infatti introdurre nuovi modelli gestionali e di leadership, ridisegnare spazi, eliminare  alcuni simboli e liturgie tipiche del modo più tradizionale di intendere il rapporto con gli spazi lavorativi, trasferire il focus dal processo all’obiettivo, rivedere il sistema di benfit in funzione di un merito che non può essere calcolato sulle ore trascorse in ufficio. Ciò implica una forte responsabilizzazione di tutte le parti in gioco ed in primo luogo richiede, come ricorderebbe Gaber, partecipazione.

Ridisegnare il lavoro in forma smart può quindi essere una straordinaria occasione per dialogare con i propri collaboratori e far dialogare le varie parti. Se un progetto di smart working fosse in prima battuta in grado di fare questo avrebbe sicuramente già raggiunto il suo primo grande obiettivo, far diventare smart l’intera organizzazione.