Si parte con il Business Coaching individuale. Oppure no?
Quali sono i fattori a cui porre attenzione, quando si sceglie di intraprendere un percorso di Business Coaching? Quali gli elementi chiave da monitorare, per assicurarsi il massimo dell’efficacia e dei benefici da questa disciplina? Roberto Degli Esposti, Executive Business Coach e Managing partner di Performant by SCOA, ci racconta le caratteristiche che permettono a un percorso di Coaching di esprimere tutto il suo valore.
|| A cura di Performant
Quando si parte con uno o più programmi di Business Coaching, in azienda nascono immediatamente domande, spesso generate dalla confusa offerta disponibile sul mercato e da pratiche pregresse con alterni successi. Interrogarsi su come strutturare il programma, su come massimizzare l’efficacia e come darne esecuzione è un tema severo per chi nelle funzioni HR si trova a maneggiare la questione.
Le condizioni di processo perché un percorso di Business Coaching esprima il massimo valore possibile riguardano quattro principali dimensioni.
La prima è il contesto organizzativo in cui si inserisce il percorso. Nei sistemi in cui ruoli, missioni e responsabilità di funzione o di ruolo sono parcellizzate a favore di soluzioni ad hoc, incarichi estemporanei e indirizzi contraddittori, l’esercizio di sviluppo di competenze mirate diventa quasi impraticabile. Intanto perché si tratta di centrare un bersaglio in movimento, quindi è difficile metterlo a fuoco. In secondo luogo perchè i momenti di pratica tra una sessione e l’altra (ovvero le “palestre” nel gergo del Business Coaching) sono difficili da individuare e attivare.
Anche il contesto culturale può influenzare, in un senso o nell’altro, il successo del percorso. Ancora oggi la messa a disposizione di un percorso di Business Coaching one to one per un manager può essere letta come “un tentativo di rimedio” a una situazione critica. Questo avviene più frequentemente nelle culture organizzative in cui i piani di sviluppo non riguardano i vertici aziendali, che si percepiscono e vengono percepiti come già competenti per definizione. Oppure nei contesti in cui le azioni di supporto individuale sono considerate “estreme”, mentre quelle di sostegno alla crescita sono esclusivamente previste per segmenti di popolazione definiti, per aree o per specifiche fasi di transizione delle carriere.
Un elemento che viene decisamente sottovalutato anche nelle culture più evolute è spesso il ruolo degli stakeholder. Il percorso di Business Coaching nasce e si chiude in un confronto tra Coachee e stakeholder supportato dal Coach. Questi due momenti, in avvio e in chiusura (chiamati “triangle meeting” in gergo Coaching), sono decisivi per il successo del percorso, così come lo sono gli attori che ne prendono parte.
Gli stakeholder sono di solito rappresentati dalla funzione HR e dal capo gerarchico, a cui si può associare quello funzionale. La franchezza, l’apertura e la lucidità con cui nel meeting di avvio si mettono a fuoco gli obiettivi del percorso, si dosano e si concordano le aspettative e ci si assume la propria responsabilità di ruolo, è molto rilevante. Posta l’importanza del Coachee, che è il protagonista consapevole del proprio percorso di crescita, gli stakeholder giocano un ruolo di osservazione cruciale dei comportamenti del Coachee e il loro feedback risulta potente sia in termini di rinforzo, sia in termini di “specchio” dell’efficacia dell’azione del Coachee.
La durate minima del percorso, la frequenza delle sessioni, la riservatezza dei contenuti e le condizioni di esecuzione delle sessioni stesse rappresentano gli elementi strutturali imprescindibili del processo. Inutile impostare percorsi di Business Coaching di 4 sessioni della durata di un’ora ciascuna una volta al mese al telefono, mentre il Coachee risponde alle email. Sembra ovvio, ma molte delle offerte di Business Coaching su piattaforme internazionali sono esattamente organizzate così. Il percorso di sviluppo individuale non prevede scorciatoie, ma solo diverse velocità. E la velocità di crescita, per altro, non è mai lineare. Mancare su questi aspetti strutturali delle sessioni equivale a determinare un doppio danno: buttare i denari investiti nel percorso e generare la percezione, a questo punto fondata, che i percorsi di Business Coaching non funzionino.
Infine, ma non certo ultimo in termini di importanza, l’ingaggio del Coachee. Come si usa dire, nessun Coach può accompagnare un Coachee dove questi non vuole andare. E tanto meno spingerlo, se non vuole muoversi. Un’occasione di crescita vale se è percepita come tale in primis da chi la coglie. Di conseguenza, è fondamentale che, se si decide di percorrere questa strada, si renda il Cochee consapevole della necessità di trarne il massimo beneficio possibile.
L’esperienza ci dice che le aziende che hanno una politica ben disegnata per percorsi di Business Coaching one to one, con (pochi) criteri robusti su questi aspetti, consuntivano livelli di successo dei percorsi elevatissimi.
Ci mancherebbe solo che con una politica ben progettata, magari supportata da una expertise di merito, la cosa non funzionasse, no?
Appunto.
