Ripensare il ruolo delle HR, ecco gli insight di 80 CHRO
Le necessità imposte dall’emergenza pandemica hanno accelerato notevolmente l’evoluzione della funzione HR. Secondo un’indagine condotta su più di 80 chief human resources officer (CHRO) di alcune delle più grandi organizzazioni negli Stati Uniti e in Europa, più del 90% prevede cambiamenti significativi nel modello operativo delle risorse umane nei prossimi due o tre anni. Vediamo quali.
È fuor di dubbio che le Risorse Umane abbiano rappresentato un supporto fondamentale per affrontare la pandemia, giocando un ruolo chiave in molte situazioni cruciali, tanto che l’aspettativa degli stessi HR è che tale influenza sia destinata a persistere e a consolidarsi anche a pandemia conclusa, spostando il focus delle funzioni HR da meramente di supporto a strategiche. Di questo passaggio è convinto oltre il 90% dei circa 80 chief human resources officer intervistati da McKinsey e appartenenti ad alcune delle più grandi organizzazioni statunitensi ed europee, come conferma il CHRO di un’azienda europea di semiconduttori, che afferma: «La pandemia ha mostrato che le funzioni HR sono importanti per il successo economico dell’azienda tanto quanto i dipartimenti R&D, sales o produzione; infatti, è stato compito degli HR garantire l’operatività dell’intera azienda durante la pandemia». Una grande, nuova responsabilità, dunque, che richiede agli HR di diventare dei veri e propri business partner assumendo una posizione di leadership e sforzandosi al contempo di ascoltare i dipendenti, essere i fautori di un nuovo modello lavorativo – più creativo e dinamico – e avere una visione più ampia sulla strategia aziendale.
Un nuovo modello operativo
Sicuramente, tra gli elementi che caratterizzeranno sempre più il nuovo corso delle Risorse Umane, il più rilevante sarà – ma il processo è già in corso – il miglioramento della gestione attraverso la digitalizzazione di alcune funzioni, soprattutto quelle amministrative, e l’utilizzo dei dati relativi al personale per prendere decisioni più consone alle necessità aziendali: per il 95% degli intervistati è infatti questa la principale trasformazione del ruolo HR. Un secondo elemento, fondamentale per il 93% dei CHRO, è l’agilità del modello lavorativo: l’HR non dovrà favorire la flessibilità solamente all’interno dell’azienda ma anche nel proprio dipartimento, creando quella fluidità di mansioni che consentirà all’intero pool delle Risorse Umane di agire tempestivamente sulle questioni critiche e prioritarie; a questo proposito, per il 70% dei partecipanti alla ricerca la principale trasformazione sarà proprio il dissolversi della tradizionale divisione tra obiettivi strategici e transazionali nei team HR, che porterà quindi alla gestione interfunzionale delle priorità. Infine, per il 55% dei chief HR officer, un altro step importante sarà il trasferimento ai manager di linea del potere decisionale e delle responsabilità relative ad alcuni processi, come il recruitment e la valutazione delle performance, ancora una volta “liberando” la funzione dell’HR da mansioni tradizionali e delegabili e consentendo alle Risorse Umane di assumere un ruolo via via più strategico e di leadership.
Da supporto a business partner
Automatizzando i compiti amministrativi e di routine, il ruolo dell’HR potrà diventare dunque sempre più consulenziale nei confronti del top management dell’azienda e contemporaneamente focalizzarsi sulla gestione dell’esperienza dei dipendenti identificando i momenti più significativi nella carriera di ognuno – come assunzione, promozioni, valutazione delle performance – e distribuendo le risorse di conseguenza. Non solo. Il 60% degli intervistati europei – ma nessuno di quelli americani – ha preso in considerazione la virtualizzazione dei centri di eccellenza e dei centri di competenza, il che consentirebbe di creare una serie di specializzazioni funzionali che avvicinerebbero gli HR a chi in azienda si occupa di business. Sempre i CHRO europei sono risultati più inclini a far lavorare i business partner su ambiti funzionali dedicati proprio raggruppando le competenze attraverso la logica dei cluster in CoE e CoC virtuali e questo è spiegabile dal fatto che molte grandi aziende europee hanno il dipartimento delle Risorse Umane “spalmato” in più Paesi, con la necessità di mettere a punto sofisticati sistemi di collaborazione e di coordinamento. Di contro, i CHRO statunitensi sono più propensi a considerare l’esperienza del dipendente come meccanismo nodale per determinare le responsabilità funzionali e le priorità dell’HR.
La strada verso la leadership
Molto aziende hanno già iniziato il processo di cambiamento che consentirà agli HR di assumere un ruolo più strategico e di sedere al tavolo della leadership come business partner. Ricapitolando dunque quanto emerso dalla ricerca McKinsey, sono quattro gli ambiti d’attenzione che sosterranno questo approccio: il primo è il miglioramento delle competenze all’insegna di agilità – l’agilità organizzativa della funzione HR con l’introduzione di metodi e strumenti flessibili –, digitalizzazione – intesa anche come capacità analitica per utilizzare i big data –, e design dell’esperienza dei dipendenti – ovvero spostare il focus dal processo all’individuazione dei “momenti che contano” nell’interazione dei dipendenti con l’azienda –. Secondariamente è fondamentale adottare un modello di governance che vada oltre la separazione dei compiti ma che permetta invece una collaborazione interfunzionale, interregionale e interdivisionale. Consentire ai manager di linea di farsi carico di responsabilità relative al capitale umano – mantenendo il supporto del dipartimento HR nel fornire strumenti e coaching – e rivalutare il valore di “un’interfaccia umana” laddove l’interazione personale va considerata un valore aggiunto sono infine le ultime due aree che consentiranno la trasformazione completa del ruolo HR.
