Riorganizzare i team per gestire il cambiamento, il caso Perrigo Italia

C’è una grande area comune nella nuova sede romana della Perrigo Italia. È la “Perrigo Arena”, dove i dipendenti condividono ogni giorno idee, progetti e nuovi spunti di lavoro per poi trovarsi ogni mese a commentare risultati raggiunti e le sfide dei mesi successivi. «È il nostro luogo di condivisione, dove circolano le idee, si fa squadra e riceviamo continue contaminazioni dall’esterno, in particolare dal mondo digitale. È la sintesi del nuovo modello organizzativo della nostra impresa, in cui anche il disegno del nuovo building, inaugurato lo scorso settembre, è stato concepito per favorire il confronto e la condivisione, generando risposte rapide ed efficaci per un mercato sempre più esigente», spiega Massimo Pilia, VP e General Manager South Europe di Perrigo Company.  «La nuova sede rientra nel piano di un ampio programma di riorganizzazione che abbiamo concepito con il supporto e la consulenza OD&M circa due anni e mezzo fa, quando ho fatto il mio ingresso come Amministratore Delegato».

 

Perché c’era bisogno di una riorganizzazione?

«Era un momento di transizione molto delicato. Perrigo acquisiva il gruppo Omega Pharma, passavamo dall’essere una realtà imprenditoriale – sebbene grande e presente in oltre 30 paesi europei – a far parte di un gruppo quotato in borsa da 5 miliardi di fatturato, 10 mila dipendenti. Da una parte c’erano due culture molto diverse che dovevano integrarsi, dall’altra c’era l’esigenza di rilanciare l’azienda italiana che non brillava: andava cambiato il modello di business e bisognava promuovere all’interno dei team un importante cambiamento culturale e aziendale. In altre parole, bisognava rivedere il modo di lavorare e di fare business con una squadra compatta, agile e sempre orientata ai nostri clienti». 

Da dove si comincia, in questi casi?

«Dalle persone e dal modello di impresa. Abbiamo ridisegnato la struttura, partendo da una nuova visione del futuro. Abbiamo rivisto il modo di lavorare con l’ambizione di diventare il miglior partner per i nostri clienti e di offrire soluzioni sempre più innovative per i nostri consumatori».

 

Quali gli step fatti? 

«Il primo importante passaggio è stato rivedere la strategia e definire le nostre priorità di business per i successivi 5 anni. Sulla base degli obiettivi abbiamo disegnato la traiettoria e da lì l’organizzazione».

 

In che modo?

«Siamo intervenuti su più aspetti. Prima di tutto abbiamo riorganizzato l’area commerciale, semplificandone notevolmente la struttura e rendendola più agile e interconnessa per meglio gestire un portafoglio prodotti estremamente articolato. In un secondo momento abbiamo lavorato sulla comunicazione e sul lavoro in team attraverso un programma di development e coaching sviluppato con OD&M, che ha fornito ai leader commerciali nuovi strumenti per guidare le aree di cui sono a capo, accrescendo la loro professionalità. Tutto questo ha consentito di gestire la nostra nuova politica commerciale in maniera molto più efficace e coordinata attraverso un gruppo estremamente coeso».

 

Anche le persone hanno avuto un ruolo attivo in questo processo?

«L’attuale struttura organizzativa è anche il prodotto dei loro suggerimenti. I team leader hanno raccolto tra le persone che lavorano in azienda bisogni, richieste e proposte. Anche la nuova sede è stata ridisegnata con questo criterio, partendo dall’esigenza che i team e le persone si sentano parte di un unico gruppo. Il vecchio edificio multipiano è stato sostituito da una struttura che si sviluppa in orizzontale. Oltre alla grande arena, il nuovo layout è stato disegnato per favorire dialogo, velocità e scambio tra i dipendenti che operano in divisioni diverse. Nel vecchio edificio potevano passare giorni senza che vedessi alcuni manager o collaboratori, oggi il confronto è quotidiano ed è più semplice percepire umori, problemi, idee. E fare squadra guidati dai valori che contraddistinguono il nostro gruppo».

 

Cos’altro ha previsto la riorganizzazione?

«Sono state ristrutturate altre funzioni. Dall’analisi iniziale è emerso che era necessario avere strutture più “lean” ma anche potenziare il talento di alcune aree strategiche, inserendo risorse nuove e fresche. In particolare abbiamo messo al centro della nostra agenda la trasformazione digitale, rendendola una priorità sia dal punto di vista delle skills di tutti i dipendenti attraverso un programma di alfabetizzazione sia rendendola un mezzo primario per dialogare con i nostri consumatori. Tutto questo ha cambiato il modo di operare ed è cambiato il tipo di professionalità».

 

Quali risultati avete raggiunto?

«Prima della riorganizzazione l’Italia non brillava per performance, oggi tutti gli indicatori sono in crescita. Inoltre, l’aver coinvolto i dipendenti nel processo di cambiamento ha avuto grandi ritorni in termini di ingaggio. Le persone che lavorano per Perrigo si considerano parte di questo cambiamento e sentono di poter contribuire alla crescita dell’azienda, la motivazione è altissima. L’aver messo le persone al centro ha pagato anche in termini di creatività e strategie».

 

Prossimi passi?

«Accompagnare le persone che lavorano con noi in un percorso di continua crescita, lavorando sul motto “Never stop learning”. Per ognuno di noi credo sia fondamentale comprendere l’importanza di essere curiosi e allenarsi a imparare tutti i giorni per poter stare sempre al passo in un mondo che cambia sempre più velocemente».