Quali domande all’HR per essere competitivi nel contesto attuale

L’11 e il 12 novembre a Napoli si terrà la terza edizione di Officina Risorse Umane, l’evento sul mondo HR promosso da Stati Generali Mondo del Lavoro e HR Link. Per sondare meglio il terreno abbiamo chiesto ai vertici HR di aziende ospiti quali domande si dovrebbe porre la direzione HR per affrontare il mercato del lavoro ed essere competitivi.  

Come è già emerso in precedenza, il divario valoriale e comportamentale tra le varie generazioni presenti nelle imprese è sempre più un elemento da valutare nella strategia complessiva dell’azienda. Secondo Roberto degli Esposti, Managing Partner di SCOA, «il gap di attitudine e di modelli di riferimento tra chi oggi si trova ai vertici e chi invece si affaccia al mondo del lavoro determina notevolissime difficoltà di comprensione reciproca e di dialogo». Il rischio concreto, quindi, è che queste difficoltà possano diventare giudizi o persino pregiudizi, che a loro volta tendono a trasformarsi in veri e propri ostacoli. 

Tiziano Minuti, HR & Communication Manager di Caronte&Tourist, ritiene invece che sia essenziale compiere «scelte coraggiose e prospettiche». Una direzione HR competente dovrebbe puntare sui talenti giovani, vera ricchezza di qualunque azienda in crescita e in espansione, senza però per questo portare i dipendenti con maggiore anzianità fuori dalle strategie aziendali. «È questo il terreno sul quale misurarsi, anche con soluzioni creative», che potrebbero quindi aiutare a colmare il problematico gap generazionale. 

Altri, invece, credono che occorra farsi domande nell’ambito della sostenibilità. «Oggi è sempre più oggetto di attenzione il modo in cui le aziende decidono di includere nel proprio business anche la dimensione sociale e ambientale», fa notare Luca Battistini, HR Directory & Organization di Ecopol. 

Di fatto, l’Agenda 2030 dell’Onu, con i suoi diciassette Obiettivi di sviluppo sostenibile, spinge le aziende a ragionare in una prospettiva di lungo periodo, e sostenere così un cambiamento culturale nell’intero tessuto sociale dell’azienda. «È proprio in questo contesto che deve inserirsi la funzione HR», continua Battistini. L’obiettivo ultimo, quindi, è migliorare il proprio sistema di CSR (Corporate Social Responsability), e anzi «lo stesso concetto di people caring, cioè la capacità di prendersi cura della persona, oltre la retorica e le mode». Sostenibilità non è solo attenzione per l’ambiente, ma anche wellbeing aziendale: i due aspetti costituiscono una cultura che non va solo creata, ma anche sostenuta nel tempo, e che richiede una visione e una strategia chiara e consistente nel tempo per poter fare realmente la differenza.  

Per Tiziano Suprani, Corporate HR Officer di Ferroli SpA, il punto da esplorare è quello dei tempi di scelta e della permanenza all’interno di un nuovo contesto di lavoro da parte dei candidati, prima, e dei dipendenti, poi: i dati mostrano che in effetti i tempi si sono ridotti. «Per questo motivo è necessario attivarsi per rendere altrettanto ridotto ed accelerato il processo di recruiting, così come quello di induction». Le modalità di incontro virtuale sperimentate nella pandemia hanno in parte contribuito ad accelerare la fase di selezione, mentre secondo Suprani è possibile investire ancora molto sul miglioramento dell’induction, così da generare anche legami e valori che spingono i nuovi assunti a rimanere in azienda. 

Secondo Alessandro Castelli, Direttore Risorse Umane, Comunicazione, ESG, Assetto Organizzativo, Property e Mobility Management di Crédit Agricole Vita e Assicurazioni, bisogna puntare molto sull’engagement, perché «è necessario sempre di più ingaggiare le persone per quanto riguarda responsabilità, comunicazione relazionale e competitività». Non sempre questo è semplice, ma secondo Castelli «un grande impulso deve arrivare dall’employer branding e dall’attuazione di importanti strategie di attraction e retention, anche attraverso una stretta collaborazione con gli enti istituzionali».