People strategy, tra flessibilità e talent attraction: il caso Engineering

Se il work-life balance ha assunto un nuovo valore e se il lavoro stesso ha un ruolo diverso nella vita degli individui, le aziende non possono non prenderne atto e non modificare il loro assetto per rispondere alle nuove esigenze e garantire una employee experience di qualità. Abbiamo intervistato Alessia D’Addario, Chief Human Resources Officer di Engineering, leader nella digitalizzazione dei processi per aziende e Pubblica Amministrazione, con 15mila dipendenti, oltre 40 sedi in Italia e con uffici in diversi Paesi a livello globale, dagli Stati Uniti al Brasile, dalla Germania al Belgio, alla Serbia, per citarne alcuni.

D’Addario è nel mondo HR da 22 anni: «Ho lavorato in diverse realtà aziendali, anche all’estero: da Rinascente a Vodafone, da Indesit a Whirpool e Amplifon, fino ad arrivare in Engineering. Ho avuto modo di vivere diversi momenti di business come grandi acquisizioni, trasformazioni, crescite di fatturato a due cifre e ristrutturazioni. Ho iniziato come stagista e ho percorso le diverse tappe ricoprendo quasi sempre ruoli con uno scope internazionale».

Entriamo subito nel vivo della questione: le aziende stanno cambiando paradigma, mettendo le persone, la loro valorizzazione e il loro benessere al centro; come viene declinato questo in Engineering? E come si armonizza con la vostra People Strategy 2022-2025?

«Engineering è un’azienda fortemente human capital, dove le competenze delle persone sono al centro della strategia di business. Infatti, da sempre, Engineering è riconosciuta sul mercato per la qualità e la solidità delle sue competenze tecniche. Noi puntiamo ad attrarre e reclutare i migliori talenti digitali e a trattenerli in azienda facendoli crescere sia sulle skill tecnologiche che su quelle manageriali. In questi due anni abbiamo cambiato profondamente il modello operativo della nostra azienda facendola evolvere da azienda che gestiva le persone in modo molto tradizionale ad azienda sempre più innovativa e strutturata. I principi che hanno guidato questo cambiamento sono stati l’armonizzazione, la semplificazione e la digitalizzazione dei programmi HR e l’equità, la trasparenza e un approccio sempre più data driven della gestione delle persone. Abbiamo lavorato a 360° su una nuova organizzazione, nuove metodologie di recruiting, nuovi piani di formazione, di sviluppo e di retention, senza mai dimenticare di valorizzare la cultura aziendale che conserva uno spiccato human touch.

Abbiamo formulato chiaramente la mission dell’azienda, abbiamo rivisto il modello di leadership e lanciato politiche di Diversity, Equity & Inclusion per favorire un ambiente di lavoro inclusivo e in cui tutti si sentano ascoltati e valorizzati.

Faccio alcuni esempi concreti dell’attenzione quotidiana che poniamo alle nostre persone: abbiamo messo a disposizione uno Sportello per l’Ascolto e il Benessere Personale, abbiamo un programma di welfare con diverse convenzioni e con la possibilità di trasformare il premio di produzione in welfare, prevediamo borse di studio per i figli dei nostri dipendenti, assicurazioni, premi per l’acquisto di libri.

Abbiamo, inoltre, tante misure volte al miglioramento delle condizioni di famiglia e genitorialità: abbiamo allargato il concetto di famiglia, includendo anche i genitori affettivi, abbiamo aumentato il congedo parentale facoltativo all’80% della retribuzione per un mese in aggiunta a quanto previsto dalla normativa di riferimento, abbiamo innalzato di ulteriori 5 giorni di congedo obbligatorio di paternità quanto previsto dalle normative vigenti».

Un altro tema attuale nella gestione del personale è la Diversity, Equity & Inclusion: quali azioni avete messo in atto per garantirla?

«Innanzitutto, abbiamo creato una posizione specifica, quella di DEI manager per riconoscere la giusta priorità a queste tematiche.

Ci siamo, poi, dati degli obiettivi concreti – come, per esempio, la presenza femminile in azienda, lo sviluppo delle donne, la presenza delle donne a livello di leadership team, la formazione sui temi di inclusività etc – obiettivi che abbiamo assegnato ai nostri leader. Abbiamo costituito un Comitato DEI, del quale fa parte anche il nostro Amministratore Delegato, con il quale abbiamo iniziato il percorso per ottenere la certificazione di genere. Abbiamo lanciato gli ERG, cioè le community a livello globale dei nostri dipendenti che si occupano delle tematiche delle c.d. minoranze.

Tra i vari progetti, abbiamo previsto un corso di formazione per adottare un linguaggio inclusivo. Attualmente in Engineering le donne sono il 32% ma il nostro obiettivo è arrivare al 35% entro il 2025: a tal proposito abbiamo lanciato le “pink academy” per la formazione e l’inserimento al lavoro digitale di donne con o senza laurea STEM».

Un problema pressante oggi è quello legato ai talenti: cosa fate per attrarli e, soprattutto, per trattenerli poi in azienda?

«Per una realtà come la nostra “talento” è sinonimo di competenze digitali innovative, in particolare quelle competenze per le quali si lamenta lo skill shortage a livello globale. Per la formazione abbiamo un vero e proprio campus, l’IT & Management Academy “Enrico della Valle” a Ferentino, nel Lazio, che eroga circa 33mila giornate di formazione l’anno con quasi 600 corsi sia in presenza sia online – in modalità sincrona e asincrona – e anche in inglese; non solo, abbiamo introdotto dei training hub che si avvalgono di diversi tool di formazione, dalle lezioni con i  docenti alle pillole online, dalla possibilità di partecipare a community per confrontarsi, a podcast e consigli di letture pertinenti.

Inoltre, collaboriamo con oltre 50 università, diversi licei e ITS per cercare i migliori talenti da inserire in azienda anche attraverso Academy ad hoc di formazione».

Nel 2023, la vostra direzione Hr ha visto una riorganizzazione, con l’introduzione di una nuova figura, il Group Talent, Change & DEI director: ce la racconta?

«Sì, il nostro dipartimento HR ha cambiato modello operativo e, tra le novità, è stata introdotta anche la figura del Group Talent, che è responsabile di Employer Branding, Talent management & development, politiche di Diversity, Equity & Inclusion e, particolarmente importante in questo momento nella nostra azienda, di change management.

Il team di change management si occupa di accompagnare le nostre persone in tutte le fasi del cambiamento attraverso piani mirati di comunicazione e formazione. Il nostro obiettivo è, anche grazie al supporto degli ambassador di business, creare consapevolezza del cambiamento e fornire le risorse necessarie per la gestione, misura dell’adozione e l’eventuale correzione dello stesso».

Ho letto che avete introdotto la possibilità di job rotation: ci commenta gli obiettivi e i risultati fin qui ottenuti?

«Crediamo nella job rotation e la promuoveremo sempre di più perché è lo strumento per far crescere le persone in azienda. Abbiamo già un programma di job posting interno su cui stiamo lavorando per adattarlo alle nostre mutate esigenze di business».

Per quanto concerne, invece, lo strumento dello smart working, voi date la possibilità di farne ancora ampio uso, nell’ottica di un miglior work life balance: qual è stata la risposta dei dipendenti? E i risultati in termini di performance?

«La flessibilità per noi è fondamentale. Dopo la pandemia abbiamo mantenuto lo smart working garantito con un accordo sindacale che prevede 144 giorni di smart working all’anno, con la possibilità di deroga in caso di richiesta da parte dei manager di linea. La formula sta funzionando e la nostra produttività non ne ha risentito.

Non da ultimo, abbiamo rivisitato i nostri luoghi di lavoro, rendendoli sempre più accoglienti, sempre più “casa”, usando i colori della terra e della natura, prevedendo spazi all’aperto, introducendo elementi arrotondati che favoriscono la collaborazione e il confronto e, nelle sedi di Milano e Roma, abbiamo previsto anche un angolo fitness. Le nostre sedi non sono più il luogo dove andare a lavorare da soli, ma sono diventate il contesto dove noi creiamo e manteniamo viva la nostra identità».