People Strategy: la priorità per un’azienda sostenibile e profittevole

Siamo abituati a pensare che il Covid sia stato una specie di spartiacque, con un “prima” e un “dopo”, e che nel mondo del lavoro questo abbia coinciso con l’introduzione dello smart working, una vera novità per molte realtà italiane. A dire il vero, le radici del cambiamento stavano già germogliando e numerose organizzazioni stavano già sperimentando il lavoro da remoto in maniera soft – perlopiù uno o due giorni alla settimana, su base volontaria –. Tra queste, anche Esaote, azienda con circa 1.300 dipendenti nel mondo, 700 dei quali in Italia, come ci racconta il Ceo Franco Fontana: «Già a partire dal 2019 (anno in cui F. Fontana viene nominato CEO del Gruppo ndr) avevamo messo in atto un radicale cambiamento culturale all’interno dell’azienda scardinando letteralmente la modalità di lavoro standard, gerarchica e improntata al controllo e sostituendola con una politica basata sulla fiducia; c’è voluto tempo, ovviamente, per adattare il nuovo modello a un’organizzazione tradizionale e trasmetterlo sia ai dipendenti sia – ancora più importante – al management. In realtà, quando nel 2020 è scoppiata la pandemia eravamo già “preparati” a gestire la situazione lavorativa: la nostra sede è a Genova e tra le conseguenze del crollo del ponte Morandi ci fu proprio l’esigenza di incentivare il lavoro da remoto.».

Flessibilità in ottica win-win

Attualmente la gestione del personale di Esaote è all’insegna della massima flessibilità; è infatti il dipendente a poter scegliere se lavorare 100% in smart working o andare in ufficio cinque giorni alla settimana: «Fermo restando che le esigenze aziendali sono sempre prioritarie, grazie al rapporto di fiducia tra management e team il nuovo modus operandi sta funzionando: si è creato un ecosistema in equilibrio, basato su un meccanismo win-win e al giorno d’oggi registriamo un 50-60% – ma la percentuale è in crescita – di occupazione media degli uffici; le persone trovano un loro equilibrio, ogni team si autogestisce in base agli obiettivi da raggiungere. Cerchiamo di fare in modo che l’ambiente di lavoro sia in continuo sviluppo, per garantire a tutti crescita professionale, soddisfazione e sicurezza, elementi molto più importanti del calcolo delle ore lavorate» prosegue Fontana, che nelle sue decisioni di people strategy è coadiuvato da Gianluca Dardato, Chief Hr Officer.

Priorità al work-life balance

In un processo di cambiamento così radicale nell’ambito della people strategy, il Ceo diventa quindi un ruolo chiave, che appoggia e supporta l’HR director, con il quale deve nascere una vera e propria partnership: «Tra le due figure ci deve essere un dialogo continuo e la condivisione di strategia e percorso, evitando di imporre decisioni top-down. Tra l’altro, al cambio di mentalità in azienda, si aggiunge anche il cambiamento di valori che l’entrata nel mondo del lavoro delle nuove generazioni ha comportato: i giovani danno ora rilevanza ad aspetti che prima erano secondari, a iniziare dal work-life balance, che è diventato prioritario rispetto a retribuzione e tempo; in Esaote, tuttavia, l’equilibrio tra vita privata e professionale è sempre stato un valore fondamentale e abbiamo sempre cercato di venire incontro non solo alle aspettative dei nostri dipendenti, ma anche e soprattutto alle loro necessità: con la flessibilità che ora ci caratterizza, per esempio, sono diminuite in maniera considerevole le domande di part-time – spiega Fontana – mentre dal punto di vista del welfare, già da tempo prevediamo un bonus una tantum per la nascita di un figlio e per l’asilo nido, oppure il rimborso diretto per l’acquisto del primo paio di occhiali da vista».

L’importanza della formazione

In un’azienda innovativa e caratterizzata da tecnologia all’avanguardia come Esaote, non può mancare l’attenzione anche alla formazione: «L’introduzione di nuove persone, spesso con un profilo molto specifico, deve necessariamente essere supportata da un percorso formativo perché́ è difficile trovare le professionalità necessarie; a tal proposito, nel 2021 abbiamo creato la prima Academy interna in collaborazione con l’Università di Genova – alla quale poi hanno aderito anche sette atenei toscani – : alla fine del percorso abbiamo assunto e inserito in azienda 21 neolaureati con profili tecnici come ingegneri, matematici, e laureati in discipline scientifico-tecnologiche. Abbiamo ripetuto il progetto con altre due mini-Academy che hanno portato in azienda circa sette-otto nuove professionalità ognuna. E non manca neppure la formazione “interna” vera e propria, con percorsi online per lavorare su soft skill, lingue straniere, ma anche sulla vision aziendale, che cerchiamo di diffondere, con un approccio trasversale, a tutti i dipendenti» conclude Fontana.