«Stiamo transitando verso un modello di lavoro custom che vede al centro la persona e sul podio obiettivi, relazioni e soddisfazione individuale. Possiamo costruire il nostro worklife harmony su un equilibrio individuale del quale siamo registi e sceneggiatori, in modalità attiva, negoziale e partecipativa». Questo il futuro del lavoro tracciato da Maurizio Sarecchia, Head of Global Wellbeing and Welfare People & Organization di Enel, anche grazie ai risultati di una survey sul benessere delle persone condotta dalla multinazionale italiana dell’energia sulle proprie persone.

La pandemia e la diffusione capillare del lavoro agile hanno cambiato la demografia della popolazione aziendale e dell’ecosistema connesso, ponendo al centro il benessere di dipendenti e collaboratori. Ma cosa fa star bene oggi le persone in azienda?

«La pandemia ha apportato cambiamenti pervasivi e duraturi in tutti gli aspetti della vita, modificando abitudini individuali, familiari e, in senso più esteso, le relazioni sociali. In questo contesto di cambiamento siamo tutti alla ricerca di nuovi punti di equilibrio. Per questo il tema del lifestyle e del benessere assumono ora una rilevanza centrale per l’individuo e per tutte le organizzazioni e comunità in cui si realizza la partecipazione sociale della persona.

Il Gruppo Enel rappresenta un’eccezione virtuosa perché lo smart working è una pratica ormai consolidata da oltre 6 anni: la nostra identità si fonda su Fiducia, Responsabilità, Innovazione e Proattività, valori Open Power su cui per definizione si basa il lavoro agile. Nel nostro caso, quindi, la pandemia è stata un potente acceleratore di un processo che era già in essere.

Le nuove modalità di lavoro ibrido post-pandemia stanno ulteriormente accelerando il cambiamento della nostra vita professionale, indebolendo i confini spaziali, aumentando la flessibilità e le opportunità di incastro tra vita personale e lavorativa. La declinazione della giornata è customizzata in base alle esigenze e modulabile in base agli obiettivi di ognuno: le due dimensioni, privata e lavorativa, risultano più integrate, meno demarcate da tempo e spazio scanditi in modo uguale per tutti. Stiamo quindi transitando verso un modello di lavoro custom che vede al centro la persona e sul podio obiettivi, relazioni e soddisfazione individuale. Possiamo costruire il nostro worklife harmony su un equilibrio individuale del quale siamo registi e sceneggiatori, in modalità attiva, negoziale e partecipativa. Si potenzia ulteriormente il ruolo del leader, al quale vengono richieste competenze aggiuntive: intelligenza emotiva (self-awareness, ascolto e empatia) e attenzione al benessere, suo e del team. Il leader diviene quindi anche microfono delle esigenze di ogni partecipante al team, life&time coach della persona e megafono della grande opportunità di coniugare esigenze e qualità della vita coi risultati: è una ottimizzazione trasformativa che facendo leva sulla capacità di lavorare per obiettivi ci lancia con energia in un contesto più partecipativo e creativo, disegnato su di noi e che ci consente di dare “il meglio di noi stessi”. L’obiettivo ora non è più (solo) quello di garantire la produttività, ma di aumentare il valore competitivo dell’azienda, sempre più legato alle relazioni di rispetto e fiducia, avendo cura del nostro benessere psicofisico, sociale, intellettuale e etico, oltre che economico.

Vendendo ora alla sua domanda, una persona oggi sta bene nel team quanto più viene considerata nella sua interezza, con riferimento alla sua unicità, alle sue esigenze e ai suoi affetti, alle sue abilità e passioni, alle sue competenze e anche ai suoi progetti di vita. E, in tal senso, è in atto anche una trasformazione linguistica che valorizza ulteriormente la relazione tra persone e la soddisfazione reciproca, abbattendo la verticalità».

Come cambia il significato di wellbeing con l’arrivo delle nuove generazioni? Cosa chiedono i nuovi talenti alle organizzazioni?

«Le rispondo volgendo uno sguardo alla trasformazione radicale che io stesso ho iniziato a vivere anche prima della pandemia. Provengo da una generazione che ambiva prevalentemente alla carriera, all’assunzione di responsabilità, alla crescita verticale anche a scapito di vita personale, affetti e tempo libero. Oggi le nuove generazioni, e io insieme a loro, rivolgono maggiore attenzione alle tematiche di wellbeing, all’equilibrio complessivo tra vita personale e lavorativa e alle modalità di lavoro. Fa la differenza Il fatto di poter lavorare con autonomia in una azienda sostenibile, con un elevato livello di benessere psicofisico e sociale, con la sensazione di sentire espandere le nostre conoscenze. Personalmente non penso che il benessere sia solo uno slogan del momento. La pandemia ha sicuramente accelerato una rivalutazione strutturale delle priorità, spazzando via una cultura che per certi versi era abbastanza radicata. Ma il processo era di fatto già in atto per effetto della globalizzazione e dei significativi cambi climatici in corso che, sollecitando prima l’attenzione alla sostenibilità e al pianeta, poi al futuro delle nuove generazioni e dei nostri affetti, hanno agito come forza centripeta stimolando, come risultato finale, anche l’attenzione che ognuno di noi rivolge alla gestione del suo tempo e della sua vita».

Enel ha condotto una survey sul benessere delle sue persone, può raccontarci i risultati principali dell’indagine?

«Alla fine dello scorso anno abbiamo condotto una survey globale sul benessere generale, in una logica a 360°, ossia avendo riguardo sia della vita personale che di quella lavorativa, con l’obiettivo principale di individuare i fattori che hanno un impatto più elevato sulla soddisfazione generale delle persone.  In questa particolare fase pandemica le dimensioni più rilevanti, seppure con significative differenze culturali, sono risultate essere il benessere psicologico, il worklife harmony e il benessere fisico, seguite dal benessere sociale, inteso come la qualità delle relazioni; significativi, ma meno rilevanti in tema wellbeing – almeno in quel particolare momento della pandemia – anche il benessere economico e il senso di protezione, la dimensione culturale e quella etica, fattori, questi ultimi due, in merito ai quali i nostri colleghi hanno peraltro dichiarato un livello di soddisfazione elevatissimo. Focalizziamoci sulle prime tre. Per quanto concerne il benessere psicologico, il livello di soddisfazione è elevato, ciononostante una minoranza percepisce un senso di disagio, un calo di attenzione e concentrazione. Poiché il nostro obiettivo è azzerare lo stress nell’organizzazione, la prima direzione sulla quale intendiamo costruire il nostro piano di benessere globale consiste proprio nel potenziamento delle iniziative volte a rafforzare lo stress-coping di tutti e supportare chi fatica un po’ di più, anche con riferimento al carico familiare. Per quanto riguarda il worklife harmony, chi ha lavorato da remoto ha percepito un miglioramento del worklife-balance. Ciononostante, le persone intravedono ulteriori opportunità di ottimizzazione dell’efficacia delle giornate in smart-working. Per quanto concerne invece il benessere fisico, solo una persona su due si reputa pienamente soddisfatta: lavorando da casa ci si muove di meno e si mangia in modo più irregolare. Chi ha perso o messo peso ha bisogno di un supporto nutrizionale».

Con i cambiamenti nell’organizzazione del lavoro e delle priorità dei dipendenti portati dalla pandemia, Enel sta rimodulando anche le proprie politiche di welfare aziendale? Come?

«Questa è l’era della transizione, digitale e sostenibile, ma anche e soprattutto umana: le persone stanno attraversando una trasformazione emotiva e culturale nel quale si inserisce a pieno titolo lo Statuto della persona che Enel appena firmato con le organizzazioni sindacali italiane. Lo Statuto disegna un percorso inclusivo focalizzato sulle esigenze delle persone in tutte le fasi del ciclo di vita e valorizza benessere e Welfare.

In Enel il sistema di Welfare ha colto costantemente le opportunità e i cambiamenti nel tempo: poggia su diversi pilastri tra loro in sinergia che creano una rete funzionale a supporto delle nostre persone. Oltre all’associazione ludico ricreativa, all’assicurazione sanitaria, al fondo pensione dedicato abbiamo già in piedi una vasta gamma di servizi e iniziative che sostengono le persone in diverse fasi del loro ciclo di vita, ad esempio genitorialità o gestione familiare, o supportano la concretizzazione di un lifestyle più sostenibile, come la e-mobility. In azienda abbiamo già gran parte dei servizi richiesti: il nostro obiettivo è quindi quello di rimodularli e stimolarne l’adoption. Potremmo dire che le linee di sviluppo del Welfare sono principalmente due: rafforzare e rendere massivo un insieme di tools che supportino le persone a raggiungere elevate capacità di concentrazione e di gestione dello stress, e stimolare in modo attivo e ispirazionale il prendersi cura del proprio benessere fisico».

Per ulteriori approfondimenti, rivedi l’intervento di Maurizio Sarecchia nel corso dell’edizione 2021 di Smart Working Day.