Organizzazione, l’elemento invisibile che condiziona le performance

Non si vede, non si sente, non si tocca, eppure l’organizzazione di un’azienda è in grado di influenzarne i processi e condizionarne le performance. Per dirla con le parole di Giorgio Dondena, senior Consultant Area People & Organization di OD&M,  è invisibile, ma conta: «L’unico elemento dell’organizzazione che siamo in grado di percepire con i nostri sensi sono le persone. Vediamo i loro pregi e i loro difetti, dunque tendiamo ad attribuire loro i meriti o le responsabilità di un successo o un fallimento, senza considerare l’influenza che su di loro ha il funzionamento di tutta la macchina», spiega l’esperto. Un tema, aggiunge, su cui l’Italia paga un gap rispetto agli altri Paesi industrializzati. «Come ha riportato di recente il Sole24ore, tra il 2010 e il 2016 la produttività italiana, intesa come Pil per ora lavorata, è aumentata solo dello 0,14 per cento medio annuo, dato peggiore in assoluto dopo quello della Grecia, che ha toccato il record negativo del -1,09 per cento. La grande crisi che abbiamo attraversato c’entra poco. Anche tra il 2001 e il 2007 il nostro Paese è risultato ultimo in assoluto, con una flessione dello 0,01 per cento annuo, unico segno meno tra la quarantina di Paesi considerati dallo studio Ocse».

Le imprese spesso attribuiscono la poca produttività delle aziende italiane alla burocrazia e al carico fiscale…

«Sono componenti importanti, ma non bastano a spiegare i dati. La produttività è strettamente legata al modo di lavorare della singola impresa. Venti anni fa, prima della caduta delle Torri Gemelle, l’Italia era tra i primi paesi per produttività, con punte di eccellenza in Lombardia, che vantava il secondo posto nell’economia mondiale, dopo il Giappone».

Cosa è successo, allora?

«Intanto, oggi sentiamo la mancanza delle multinazionali. Allora i grandi gruppi con sede in Italia, il più delle volte statunitensi e di solito molto avanti sugli aspetti organizzativi, assumevano manager italiani “insegnando” loro il modello della casa madre. Quando quei professionisti tornavano sul mercato italiano trasferivano altrove il loro bagaglio di conoscenze e competenze. Ultimamente però le multinazionali hanno adottato una politica differente: oggi le decisioni vengono prese nella casa madre e il trasferimento di quel tipo di know how non c’è più. In Italia, inoltre, ci sono sempre meno grandi aziende, e, anche se la situazione è a macchia di leopardo, le piccole e medie imprese credono di non averne bisogno. Anche perché spesso questa mancanza viene compensata con l’innovazione, le strategie, anche la creatività».

Invece ne hanno bisogno. Perché?

«Perché potrebbero ottenere risultati migliori. L’organizzazione è uno dei tre fattori di successo di un’impresa, assieme alle scelte di business e alle persone. Puoi avere lavoratori validi e competenti, ma se dietro i singoli non c’è una struttura fluida, con meccanismi rodati e oliati, si lavora con più fatica, crescono le incomprensioni, gli errori e i malumori. Nel breve periodo, se le persone hanno capacità e volontà, riescono a sopperire a questa mancanza. Ma a lungo andare le carenze organizzative hanno la meglio, la motivazione inizia a vacillare, e nei casi più gravi il leitmotiv rischia di diventare “mi limito a prestazioni da minimo sindacale, tanto è inutile fare di più”. Specie nelle piccole e medie imprese, poi, si pensa che la questione si possa risolvere imponendo un atteggiamento autoritario, rischiando l’effetto opposto. D’altra parte nemmeno la leva retributiva può bastare a motivare i singoli e ottenere migliori performance, se si opera nell’incertezza».

I manager non sono formati all’organizzazione?

«L’organizzazione è sempre stata un po’ una disciplina senza casa, mai istituzionalizzata. In genere nelle aziende viene abbinata ad altre funzioni. Non se ne ha bisogno in ogni momento, eppure richiede una competenza specifica. Per farla breve manca nel nostro Paese una vera e propria cultura specifica, anche a livello universitario. È necessario che le facoltà economiche dedichino maggiore spazio a questa disciplina, e che anche le scuole di management la inseriscano come insegnamento propedeutico. Quanto alla pratica, oggi un aiuto possono darlo i consulenti esterni».

Quanto tempo richiede la riorganizzazione di un’azienda?

«Dipende dalle dimensioni. In una grande impresa il processo dura qualche mese, e i primi risultati si cominciano a vedere dopo 6 mesi. In quelle più piccole i miglioramenti arrivano già dopo 8-12 settimane. Perché funzioni è necessario che ci sia una comunione di vedute tra management e consulenti. Il più delle volte il manager che chiama un consulente perché percepisce il disagio è convinto inizialmente di avere un problema “di persone”. Invece è sufficiente scavare un po’, andando al di là delle semplici impressioni, per scoprire che le difficoltà nascono dalla struttura».

Se l’organizzazione è invisibile, come si fa a “farla vedere”?

«Mappando i processi chiave che regolano i flussi, riscrivendo gli organigrammi con job description sintetiche, disegnando una matrice delle competenze. Questi passaggi servono a individuare le criticità e disegnare soluzioni per intervenire, ma per la riuscita dell’operazione resta fondamentale anche il coinvolgimento dei dipendenti. È necessario che chi fa parte di un gruppo di lavoro conosca le ragioni e capisca il senso di ciò che si sta facendo».

Cosa succede, dopo?

«Vanno gettate le basi per la nascita di una cultura dell’organizzazione. Chi è ai vertici di un’impresa deve essere consapevole del fatto che ogni cambiamento, ogni nuova strategia, persino il lancio di un nuovo prodotto sul mercato comporta un piccolo cambiamento nella macchina aziendale. Esistono tanti strumenti operativi per riallineare di volta in volta la struttura, più di tutto deve esserci la consapevolezza della necessità di farlo».