«Non sempre “big” è meglio, più importante un focus sui dati di cui si ha necessità». Questo il segreto dell’intelligent Hr per Gualtiero Mago

Dottor Mago, nella due giorni veneziana si cercherà di fare il punto su ciò che è successo e cosa è cambiato durante la pandemia per sviluppare riflessioni e proposte per il futuro. Qual è stato l’impatto a suo avviso?

«Di certo abbiamo compreso che la nostra capacità di leggere il futuro è decisamente limitata, che la tempestività è cruciale e che avremmo potuto già in passato lavorare in modo diverso, ma ciò non significa che tutti lo faranno davvero, quantomeno in maniera omogenea. Il tema della digitalizzazione oggi, assieme al lavoro da remoto, “è diventato di tendenza”, tanto da essere ritenuto imprescindibile affinché l’azienda sia considerata attrattiva. È normale sentire parlare di big data, ma non sempre “big” è meglio, citando Bernard Marr, perché talvolta ciò può significare non avere una focalizzazione su ciò che rende l’HR “intelligent HR”, su ciò che ci serve davvero. Lavorando nel mondo dell’HR da 25 anni ed avendo avuto la fortuna di vedere l’evoluzione della funzione, non penso di potere essere smentito nel dire che si tratti dell’organizzazione che ha avuto da sempre a disposizione più dati, proprio perché il suo battente transazionale è l’acquisizione e la gestione dei dati stessi».

E quindi, cosa è cambiato?

«È cambiato l’approccio all’utilizzo dei dati, da base di processi transazionali di paghe e contributi, di relazioni interne e sindacali, a strumento di gestione di processi, in coerenza con la strategia aziendale. Si è evoluta la possibilità di elaborazione, aggregazione ed analisi grazie allo sviluppo della tecnologia. Non è invece cambiato lo scopo, il fine ultimo: perché sia un percorso produttivo, la digitalizzazione deve essere contestualizzata nei piani aziendali. Per capire su quali processi investire, si deve partire dal proprio piano strategico, perché non necessariamente ciò che è cruciale per una azienda lo è anche per un’altra. Pensi alla differenza sostanziale tra una azienda che preveda di aggredire nuovi business, con quanto di conseguenza per la talent attraction, l’acquisizione di nuove competenze, rispetto ad una altra che stia affrontando trasformazioni di business sostanziali o sia in fase di ristrutturazione organizzativa. Questo passaggio è fondamentale per capire dove focalizzare gli sforzi, non essendo a costo zero e a risorse illimitate. Penso che ciascuno di noi abbia potuto verificare nella vita aziendale quotidiana quanto sia difficile il cambiamento, che tante cose si fanno perché si sono sempre fatte, non perché siano legate a un bisogno strategico. Un’azienda che digitalizza lo fa o per migliorare il proprio processo decisionale, o per ottimizzare i propri processi, o per capire e servire meglio i propri clienti, che nel nostro caso sono i dipendenti. Ci sono casi in cui tutte e tre le finalità possono coesistere, quando dalla visione e missione deriva una progettualità di trasformazione del proprio modello per incrementare l’efficacia, la qualità e l’efficienza dei propri processi; esempio tipico ne è stata negli ultimi decenni la strutturazione di shared service center e la focalizzazione sui processi a valore».

Cosa bisogna fare per uscire da questo meccanismo?

«Bisogna spendere il giusto tempo nella definizione di come l’HR, funzione strategica, possa produrre valore in relazione agli obiettivi dell’azienda. Occorre declinarli in sotto-obiettivi, in una top page funzionale, definire le necessità. E quindi darsi priorità, partendo dai processi, per stabilire cosa digitalizzare e come misurare. Oggi è relativamente semplice dotarsi di interactive dashboard per avere dati dinamici che solo alcuni anni or sono facevano la fortuna di “produttori di slides”, di presentazioni statiche. Il mercato propone estensivamente strumenti per digitalizzare processi, o parte di essi, strumenti in cui il machine learning o l’AI sono componenti ormai strutturali. Basta guardare alle esperienze nell’ambito della talent aquisition, ad esempio, che permettono di definire le competenze critiche delle persone da assumere e l’origine migliore, alle valutazioni predittive di tasso di successo e retention, o del performance management… Ma tutto non può riguardare tutti».

Non c’è una soluzione uguale per tutti, insomma…

«Certo. E, ancora una volta, bisogna concentrarsi su processi critici specifici e misurabili».

Quale potrà essere il contributo da portare anche alle istituzioni?

«Temi di confronto ben oltre la digitalizzazione; le politiche attive ad esempio. In un paese in cui il tasso di occupazione delle persone con più di 55 anni aumenta e diminuisce contemporaneamente quello dei 25-34 enni, in cui si parla sempre più di mismatching tra domanda e offerta, penso si debba lavorare come sistema all’integrazione tra il mondo delle istituzioni formative e delle aziende. Penso in particolare a un revamping strutturato dell’alternanza, all’orientamento verso le discipline STEM.  Ciò si trascina la necessità di superamento della gender diversity, incrementano la percentuale di donne in posizioni manageriali. Alcune aziende si sono date l’obiettivo di raggiungere il 25% di popolazione femminile a livello manageriale. Per aziende che hanno forte componente tecnica, come la mia, questo tema confligge con il tasso di iscrizioni di donne alle facoltà STEM, che è del solo 18%. E quindi torniamo all’orientamento e all’incentivo in ingresso per poter superare il gender gap».

Ma manca la materia prima…

«Certo. E questo può creare anche eventuali distorsioni. Noi per questo lavoriamo con le scuole facendo un lavoro di ambassador fin dalla scuola primaria, per invogliare i giovani, le ragazze e le famiglie a intraprendere studi tecnici. Siamo vittime di bias che ci portiamo dietro culturalmente. Dobbiamo lavorare insieme alle istituzioni per evolvere, investendo con e sugli istituti tecnici e ITS. In Lombardia, ITS meccatronica cui partecipiamo ne è un esempio».

È importante, tuttavia, che non resti solo un’iniziativa privata…

«Certo. Il PNRR prevede ingenti stanziamenti. È una grande opportunità ma la differenza la faranno i dettagli operativi: l’orientamento degli studenti sin dalle primarie, la programmazione di medio lungo periodo al posto di bandi annuali, la meritocrazia nella ripartizione delle risorse disponibili penso che potrebbero fare la differenza  per la formazione terziaria. Le aziende che, come noi, stanno investendo per sviluppare ulteriormente il business, faticano a trovare le professionalità. Dall’inizio dell’anno abbiamo inserito più di 280 persone: ingegneri, fisici, matematici, ecc. Questo al netto dei contratti a termine per sostituzione dei nostri operatori durante il periodo feriale. Abbiamo una macchina continuativa di ricerca e una struttura che lavora con le università. Stiamo facendo partire una nuova fabbrica ad Agrate, con un investimento di miliardi di euro; a breve saranno installati gli impianti produttivi per cui stiamo cercando decine di tecnici di livello: figure che lavoreranno su macchinari di valore, ciascuno, di milioni di euro. Cerchiamo equipment engineers, manutentori meccatronici, e non le nego che facciamo fatica a trovarli. Ben vengano le collaborazioni con gli ITS per creare un bacino e poi assumere».

Che direzione ha preso la vostra azienda sul fronte della digitalizzazione?

«Stiamo lavorando sul processo di talent management; abbiamo già introdotto strumenti interattivi di people analytics. Il passo successivo sarà quello dell’intelligenza artificiale. Il vero tema, però, è sempre la finalità, lo scopo. Bisogna chiedersi quali obiettivi con quali dati, per chi, come e quale infrastruttura serva. Ogni azienda ha le proprie peculiarità. Un virus ha sconvolto il nostro mondo conosciuto; la velocità dei cambiamenti in atto richiede flessibilità e tempestività, ma senza perdere di vista gli obiettivi strategici».