Misurare il clima aziendale: tre azioni per preparare una survey efficace

Misurare il clima aziendale è un attività cui sovente le aziende di dedicano: sapere cosa i propri dipendenti pensano dell’azienda, se ritengono di essere apprezzati per il lavoro che svolgono, come vivono il rapporto con i propri colleghi e con i propri superiori, sono solo alcuni dei contenuti che si trovano spesso nelle survey che vengono somministrate.

Si tratta quindi di una pratica piuttosto comune e quindi, si suppone ben rodata.

Nei corridoi delle aziende gli umori rispetto a queste iniziative sono spesso di segno opposto: giudizi positivi, carichi di aspettative di cambiamento, giudizi negativi di chi sembra aver abbandonato ogni speranza. In mezzo a questi estremi opposti tutte le possibili sfumature.

Non ci si può quindi non domandare se questo prezioso e delicatissimo strumento non necessiti di una particolare cura e perizia nella sua progettazione, onde evitare di deludere ulteriormente i disillusi, e compromettere la speranza di chi ha fiducia nella propria organizzazione.

 

Comunicare e coinvolgere

Misurare il clima aziendale è un’azione tutt’altro che neutra e, come diceva Alda Merini, la gente se non sa inventa.

Prima ancora di pensare a quali domande sia necessario inserire è indispensabile chiarire quali siano gli obiettivi che si vogliono raggiungere e quindi quali informazioni si vogliono raccogliere. Potrebbe infatti non essere appropriato utilizzare un formato standard, con decine di domande, sui più diversi temi: si rischia di scoraggiare una compilazione puntuale e diffusa, e di raccogliere un’ampia quantità di dati cui si può a fatica dare un significato.

La comunicazione è un altro aspetto che va curato con la massima attenzione.

E’ oltremodo importante che i dipendenti siano messi al corrente del progetto di cui la rilevazione del clima aziendale fa parte, ancor meglio sarebbe organizzare dei focus group per costruire insieme a loro la lista dei temi e quindi delle domande.

Questo permetterebbe anche di scardinare la tendenza a subire passivamente l’iniziativa, che invece deve andare nella direzione di attivare la responsabilità delle persone nel contribuire al miglioramento del benessere organizzativo.

Per altro procedendo in questo modo si compie un’azione che già di per se può migliorare la percezione dell’organizzazione: gli esperimenti i Elton Mayo, del 1927, presso gli Stabilimenti Hawthorne della Western Electric Company, lo hanno dimostrato quasi un secolo fa.

 

I passi successivi

Abbiamo parlato di progetto quindi vanno dettagliati i passi successivi, con una precisa programmazione e anche di questo devono essere messi a parte di dipendenti.

E’ indispensabile quindi valutare con attenzione quali sono le forze e le risorse per portare a compimento un progetto, che nelle intenzioni è sicuramente positivo, ma nello sviluppo può generare effetti paradossalmente contrari ad esse.

Se infatti dopo aver raccolto i dati, questi non vengono comunicati e non si organizzano successivamente dei focus group per appronfire i temi critici e quelli positivi, rilevati dalla survey, rischia di lasciare le persone in uno stato di sospesa aspettativa che, se  delusa, finirà per confermare i dubbi e le criticità denunciate, aggravando quella situazione cui si voleva porre rimedio.

 

Celebrare i risultati

I focus group non servono solo per scandagliare le criticità, ma sono luoghi di condivisione di idee, di proposte dove le persone avvertono di poter fare la differenza.  I risultati positivi vanno celebrati, organizzando incontri in cui si restituiscono i buoni risultati, complimentandosi con i dipendenti per il contributo che danno quotidianamente al benessere dell’organizzazione.

L’imperatore Adriano era solito affermare che non c’è persona che dopo aver ricevuto un complimento non si senta migliore. Non c’è organizzazione che dopo avere ricevuto il riconoscimento del buon lavoro fatto non si senta migliore e tenda, pertanto a migliorare anche ciò che ancora non “funziona” come si vorrebbe.