Mercato del lavoro, il punto di vista degli HRD

Mercato del lavoro, forme retributive, rappresentanza e regolamentazione in epoca post Covid-19. Si parlerà anche di questi temi a Officina Risorse Umane, l’appuntamento in calendario a Venezia il 23 e 24 ottobre, dove si farà il punto sul post pandemia e si formuleranno richieste e proposte da presentare al Governo.

In attesa dell’inizio dei lavori, Stefano Bottaro, HR director di Avio Spa, Filippo Palombini, direttore Risorse Umane di Tper, Tiziano Minuti, HR & communication manager Gruppo Caronte & Tourist, e Miriam Quarti, responsabile area Reward & Engagement di ODM Consulting, hanno espresso il loro punto di vista su questi temi così cruciali.

«Per essere sempre più competitivi nei confronti delle altre aziende, attrarre talenti ed evitare di perdere risorse difficilmente sostituibili, è necessario prendere in considerazione le esigenze di equità interna e di competitività con il mercato esterno, al fine di valorizzare e fidelizzare le risorse manageriali», fa sapere Stefano Bottaro, parlando dell’esperienza della propria azienda. L’HRD di Avio è infatti convinto che, per preservare i punti sopra menzionati, sia necessario ricorrere «essenzialmente a due strumenti “oggettivi”: aggiornare costantemente il sistema di descrizione e valutazione delle posizioni organizzative tramite la “pesatura delle posizioni” e, dall’altro, analizzare il posizionamento retributivo dei profili manageriali, apicali e dei dirigenti con responsabilità strategica tramite i “benchmark retributivi”».

Filippo Palombini, dal canto suo, si sofferma ad analizzare lo stato delle relazioni industriali, la cui crisi «non deriva dall’avvento della globalizzazione, di internet e successivamente della gig economy. I primi segnali – secondo il direttore Risorse umane di Tper – in realtà, erano emersi con la marcia dei quarantamila e l’esito del referendum sull’abolizione della scala mobile. Queste sconfitte hanno avviato il processo di distanziamento dei sindacati da una larga parte del mondo produttivo, limitandoli al ruolo di difensori dei lavoratori andati in pensione». Necessario, quindi, ripensare le relazioni industriali nel complesso e il ruolo delle organizzazioni sindacali, supportando la controparte sindacale nella crescita culturale affinché si comprenda che «la remunerazione del “capitale umano” non può essere legata alla tempistica dell’attuale sistema di contrattazione, ma deve essere flessibile e strettamente connesso alla produttività individuale – per favorire il merito – e all’andamento complessivo economico di ogni singola azienda».

Per Tiziano Minuti, in una fase post-pandemica, «occorrerà distinguere il grano dal loglio e fare i conti con quel che di buono ci sarà rimasto». E, in generale, auspicare che «i comportamenti collettivi possano mantenere un’impronta di cautela solidale, che la scienza ufficiale comunichi con una sola e inequivocabile lingua, che la sanità pubblica d’eccellenza innervi il territorio nazionale con capillarità di dettaglio». Tuttavia, per l’HR manager del Gruppo Caronte & Tourist, la sfida per i responsabili delle risorse umane era già partita prima della pandemia, perché le nuove forme di lavoro flessibile erano smart ancor prima che si chiamassero così. Occorre, quindi, «un percorso di riforma che preveda nuove formule di cittadinanza e nuove regole per l’intermediazione, sia in termini di rappresentanza che di comunicazione diffusa: è in questo contesto che si deve trattare anche il tema del compenso».

Infine, è Miriam Quarti, responsabile area Reward & Engagement di ODM Consulting, ad accendere il riflettore sull’aspetto della valorizzazione delle persone – entrato con forza nell’agenda degli HR in seguito alla pandemia – che deve tenere in considerazione caratteristiche ed esigenze diverse dettate da età, genere, condizioni familiari e desideri professionali differenti. «Il tentativo è quello di identificare elementi riconosciuti di valore dalle persone in ottica di attraction, retention ed engagement, in risposta a caratteristiche non solo organizzative, ma personali», fa sapere. E aggiunge: «La volontà è quella di trovare risposte diversificate per persone con bisogni e desideri diversi attraverso l’approccio del Total Reward, ovvero la gestione integrata di più leve – compensation, welfare, sviluppo e ambiente di lavoro – ed esplicitare questo approccio in politiche HR condivise con i lavoratori, allineate ai valori dell’azienda e percepite come eque e trasparenti dalle persone»