Leadership e high-level del futuro: guidare il cambiamento in azienda

L’invecchiamento della popolazione, la presenza di diverse generazioni all’interno dei team di lavoro, l’evoluzione dell’intelligenza artificiale, la crescente attenzione alla sostenibilità,  il focus sul benessere e l’inclusione dei dipendenti: sono queste alcune delle maggiori sfide che affrontano le aziende, insieme alla carenza di competenze specialistiche, accentuata dalla rapida innovazione tecnologica e dai continui mutamenti dei mercati. In questo contesto, i manager sono chiamati a rispondere con agilità e competenza a nuove esigenze, adattando il loro stile di leadership e ampliando le proprie competenze secondo l’interpretazione del tavolo dedicato agli “High Level del futuro” in materia di lavoro che si è riunito durante Officina Risorse Umane 2024, coordinato da Carlo Caporale – AD Wyser Italia , Pierluigi Gargiulo – Operation Manager Tack TMI Italy  e Marco Giangrande – Partner LabLaw.

L’articolo si basa infatti sui lavori della quarta edizione di ORU – Officina Risorse Umane, evento di rilevanza nazionale che si è svolto a Roma il 23 e 24 novembre 2024 e che ha visto la partecipazione di esperti, HR manager e istituzioni, con l’obiettivo di costruire una visione condivisa sul futuro del lavoro. Patrocinato dal Ministero del Lavoro e AIDP e organizzato da HR LINK con la direzione scientifica dell’avv. Francesco Rotondi, Name Partner LabLaw, consigliere esperto Cnel,  ORU ha coinvolto otto tavoli di discussione, trattando altrettanti temi cruciali per le risorse umane e producendo una piattaforma di proposte da sottoporre alle istituzioni governative.

Competenze chiave per una leadership efficace

Quali competenze trasversali sono oggi davvero essenziali per una leadership efficace? Secondo il tavolo, alcune persone potrebbero considerare essenziali le competenze digitali e analitiche per la trasformazione tecnologica, mentre altre potrebbero focalizzarsi su abilità comunicative e di gestione della diversità per favorire un ambiente inclusivo e multigenerazionale. Confrontare esperienze e priorità dei vari settori può contribuire a definire le competenze chiave per affrontare le sfide comuni, così come assume rilevanza fondamentale individuare quali strategie possono accelerare l’acquisizione di tali competenze, e come queste ultime possono essere validate. In quest’ottica, le micro-credenziali sono particolarmente vantaggiose perché offrono un approccio flessibile e modulare, permettendo ai manager di certificare abilità specifiche ed è importante esplorare soluzioni innovative per promuovere una cultura dell’apprendimento continuo in azienda, come piattaforme online, mentoring e feedback continuo. 

Le proposte 

Il tavolo dedicato agli High Level del futuro ha individuato dopo la discussione tre proposte precise.

1 – Modifica e adeguamento dei programmi scolastici

L’integrazione di leadership e competenze trasversali nei programmi scolastici è fondamentale per preparare le future generazioni di leader. Si propone l’introduzione di corsi pratici nelle scuole medie e superiori, focalizzati su competenze come comunicazione, gestione dei conflitti e intelligenza emotiva, con il supporto di esperti e l’uso dell’intelligenza artificiale. Questi programmi, parte del curriculum scolastico, mirano a colmare il gap nelle competenze trasversali e formare leader in grado di affrontare le sfide lavorative e tecnologiche. 

2 – Finanziamenti per la formazione continua di manager e leader 

La rapida evoluzione del contesto lavorativo rende essenziale la formazione continua per i leader. Si propone un sistema di finanziamenti dedicati alle PMI, per incentivare l’investimento nello sviluppo delle competenze manageriali, coprendo programmi formativi certificabili su competenze trasversali, gestione del cambiamento, inclusività e sostenibilità. Per rendere più attraente l’investimento, si suggerisce l’introduzione di incentivi fiscali, come la deduzione delle spese di formazione. I percorsi formativi dovrebbero essere personalizzati tramite assessment delle competenze, e includere metodologie pratiche come simulazioni con IA o realtà virtuale. La formazione, obbligatoria ma flessibile, deve prevedere valutazioni misurabili e follow-up per garantire l’efficacia a lungo termine. 

3 –  Sviluppo di programmi di mentoring e affiancamento 

I programmi di mentoring e affiancamento servono a trasferire conoscenze chiave all’interno di un’organizzazione, utilizzando il Fondo nuove competenze o i Fondi interprofessionali. Si propone di sviluppare percorsi strutturati di mentoring, incluso il reverse mentoring, per permettere l’apprendimento diretto dai manager esperti. Questi programmi non solo preservano il know-how aziendale, ma promuovono un ambiente di apprendimento continuo e supporto reciproco. Inoltre, il mentoring rafforza la motivazione e la fidelizzazione dei dipendenti, rendendo l’azienda più attraente per i talenti. 

Ripensare la leadership

Le sfide attuali richiedono un ripensamento profondo della leadership, focalizzandosi sull’evoluzione delle competenze e l’adattabilità. Le proposte discusse mirano a creare un ecosistema educativo e formativo che prepari leader in grado di affrontare un mondo in continuo cambiamento. Investire nei programmi scolastici per sviluppare fin da subito competenze di leadership e soft skills getterà le basi per una forza lavoro competente e consapevole. Parallelamente, i finanziamenti per la formazione continua dei leader attuali, insieme a incentivi fiscali e strumenti di valutazione, permetteranno di aggiornare le loro competenze. Inoltre, i programmi di mentoring e affiancamento promuovono una cultura aziendale di supporto e sviluppo continuo, essenziale per attrarre e mantenere i talenti. 

I commenti dei coordinatori

Pierluigi Gargiulo ha posto l’accento sulla formazione e sulle competenze, dichiarando che “sono stati dibattuti temi come la formazione continua, le competenze tecnologiche e digitali, e le soft skill, che ormai si definiscono ‘power skill’ per la loro importanza. Queste competenze sono fondamentali per la competitività aziendale e per attrarre nuove generazioni”. Inoltre, ha evidenziato come “la diversity, l’inclusione e la sostenibilità siano tematiche cruciali, permettendo ai giovani di scegliere il datore di lavoro e non solo di essere scelti. Questi aspetti aumentano il tasso di retention verso risorse strategiche”.

Carlo Caporale si è soffermato sul ruolo della leadership, affermando che “il tema della leadership del futuro è particolarmente affascinante e fondamentale per affrontare le incertezze legate ai cambiamenti tecnologici, all’invecchiamento della popolazione e alla convivenza intergenerazionale in azienda. In questo contesto, il leader deve essere il catalizzatore del cambiamento, capace di rassicurare e guidare in un clima di contraddizione e incertezza, chiarendo una direzione non sempre facile da definire”.

Secondo Marco Giangrande: “Per guidare il cambiamento in azienda, i leader del futuro dovranno integrare nuove prospettive che superano la gestione delle competenze e dell’etica inclusiva. Sarà fondamentale concentrarsi sulla costruzione di ecosistemi organizzativi adattivi, capaci di anticipare e non solo rispondere ai mutamenti del mercato. Un elemento chiave sarà l’adozione di pratiche di co-creazione, in cui dipendenti, clienti e stakeholder collaborano attivamente allo sviluppo di soluzioni sostenibili e scalabili.

Inoltre, i leader dovranno abbracciare un modello di leadership trasformatrice, in cui l’empatia e la trasparenza siano integrate da una visione data-driven per prendere decisioni informate, bilanciando il ruolo della tecnologia con la centralità del capitale umano. In un’epoca di “always-on innovation”, sarà il mindset orientato alla sperimentazione continua a definire i nuovi parametri di successo. Non meno importante, per mantenere l’agilità organizzativa, sarà il riconoscimento del benessere mentale come priorità strategica. Una leadership autentica non solo motiverà, ma saprà anche umanizzare il cambiamento, creando una cultura aziendale resiliente e autenticamente ispiratrice”. 

I partecipanti al tavolo

Coordinatori:

• Carlo Caporale – AD Wyser Italia 
• Pierluigi Gargiulo – Operation Manager Tack TMI Italy 
• Marco Giangrande – Partner LabLaw 

Partecipanti

• Fabiana Dadone – già Ministro Ministero delle politiche giovanili  – rappresentante istituzionale
• Bedini Giulia – HR Manager IMCD Italia 
• Bruno Laura – People Director Sanofi 
• Caccia Dominioni Paola Head of HR & Organization – One Works 
• Gioia Mariella – HR Director Flamma Group 
• Grondona Gianluca – Chief HR, Organization and Systems Officer  Webuild 
• Illiano Anna – Chief transformation and people officer MaGroup 
• Maderna Raffaella – People & Communication Director Lundbeck Italia 
• Solidoro Adriano – Docente e Ricercatore di organizzazione e gestione delle risorse umane – Università Bicocca Milano
• Irione Luigi – Presidente Genuina