Le priorità degli HR e dei loro CEO

L’11 e il 12 novembre a Napoli si terrà la terza edizione di Officina Risorse Umane, l’evento sul mondo HR promosso da Stati Generali Mondo del Lavoro e HR Link. Abbiamo chiesto ai vertici HR di aziende ospiti un’anticipazione su quali siano le priorità che CEO e Chief HR Officer dovrebbero includere nella propria people strategy. 

Secondo Maria Rita Fortunato, CHRO di Nexumstp, «lo scenario attuale ci coinvolge in molteplici trasformazioni e transizioni, dal digitale alla sostenibilità, passando ovviamente per la tematica del lavoro». Secondo Fortunato oggi è imprescindibile dover ridisegnare «il senso del lavoro», dando nuovo significato al tema e orientandone la direzione nel contesto mutevole in cui viviamo. Altre priorità da includere, poi, riguardano lo shortage delle competenze, l’apprendimento continuo e condiviso, la riprogettazione del lavoro ibrido e il modello di leadership della Direzione Risorse Umane. 

Valeria Palombini, Human Capital Solutions Director, Partner & Board Member di Glasford International Italy, ritiene che la priorità principale sia «costruire organizzazioni inclusive, aperte e sostenibili». In questo senso una leadership attenta alle diversità migliorerebbe le performance aziendali, potenziando nel contempo team effectiveness, competitività ed engagement dei collaboratori. «È importante che le organizzazioni sappiano cogliere e favorire opportunità di ibridazione e cross-fertilization a fronte dei mutamenti in atto nel mercato, e che siano sostenibili: ogni azione deve essere definita prestando attenzione al futuro del pianeta e della società».  

 Per Laura Bosser, Corporate HR Manager di Mapei, ci sarebbe «perfetta sovrapposizione tra le priorità e l’approccio di CEO e Direzione HR» sulla questione people strategy: «non c’è dubbio sulla necessità di “mettere le persone al centro”, investendo su innovazione tecnologia e nel contempo sullo sviluppo delle competenze». Diventa quindi una carta vincente concentrarsi sulla valutazione dell’impatto che le nuove tecnologie hanno sulle persone e su come sia cambiato il modo di comunicare e lavorare.   

L’investimento nella trasformazione digitale deve essere gestito anche attraverso una nuova offerta di percorsi formativi, per accompagnare l’evoluzione delle professionalità – intese sia come ruoli sia come competenze – necessarie al successo di ogni organizzazione.  

Cetti Galante, CEO e Global Practice area Leader di Intoo, pone invece l’attenzione sui concetti di mismatch, people scarcity e allungamento della vita media: «Per le imprese è tempo di pensare in modo strutturato alla valorizzazione delle risorse umane lungo tutta la vita lavorativa». Occorre quindi alimentare nelle aziende e nelle persone la sensibilità alla cura dell’employability, investire nella mappatura delle competenze che crea consapevolezza su cosa va acquisito o rafforzato in relazione alla evoluzione del ruolo, a cui segue una coerente formazione continua, anche attraverso progetti di reskilling e upskilling, coaching e counselling, per garantire la longevità professionale.  

 Secondo Irene Vecchione, AD di Tack TMI Italy, una delle priorità principali è assicurarsi che la strategia aziendale sia incentrata su come le persone possono contribuire al successo dell’azienda. «Avendo in mente questo obiettivo, i leader possono pianificare le strategie di valorizzazione, formazione e sviluppo, nonché quelle di recruiting e retention». La strategia, inoltre, dovrebbe prevedere la creazione di un ambiente di lavoro positivo, in cui le persone possano sentirsi sicure e apprezzate.  

Per Stefania Monini, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Fileni Alimentare, è necessario parlare di sostenibilità sociale, declinata nei suoi diversi aspetti. «Deve esserci una chiara percezione da parte delle nostre persone del perché l’azienda è sul mercato, che non è solo per fare profitto e dare lavoro, ma anche per dare un contributo allo sviluppo del territorio, alla valorizzazione dei giovani» e a molto altro ancora. Occorre alimentare un clima di benessere, di ascolto, di espressione dei talenti individuali e di continuità e armonia con la vita personale.  

Giorgio Barbero, Presidente di AIDP Piemonte e Valle d’Aosta, crede che sia importante creare un’organizzazione orientata alle norme e ai valori condivisi, «affinché le persone siano focalizzate sul raggiungimento dei risultati aziendali». È importante, inoltre, che l’organizzazione sia connotata da un forte senso della comunità, «con una formazione specifica su tecniche di comunicazione avanzata». Sul versante di D&I, poi, bisogna attivare nuovi modelli e migliorare la gestione dei progetti di sviluppo di valori e di patti comportamentali, nonché mantenere un’operatività trasversale a livello organizzativo, così da permettere uno scambio orizzontale e facilitare l’emersione dei feedback da parte di tutta l’organizzazione. 

Marco Amicucci CEO di Skilla, sottolinea come sia prioritario un vero e proprio cambiamento culturale, per tenere insieme le persone: «All’interno della people strategy il cambiamento culturale su tre direttrici è la priorità, permette all’impresa di cogliere le onde di cambiamento che stiamo vivendo. La cultura è il collante che tiene insieme le persone, le motiva, le orienta verso una visione condivisa. Una cultura forte e positiva favorisce l’innovazione, l’engagement, il benessere, l’attrazione di talenti e la performance. Le tre direttrici prioritarie sono Cultura dell‘agilità, per adattarsi ai mutamenti con flessibilità, responsabilità e collaborazione; Cultura della crescita, per motivare le persone a sviluppare le loro competenze e il loro potenziale; Cultura della sostenibilità, per orientare le decisioni verso il bene e il progresso. Più facile a dirsi che a farsi, richiede tempo e risorse». 

Secondo Rodolfo Magosso, Direttore Risorse Umane e Relazioni industriale di Ignazio Messina & C, infine, CEO e Chief HR Officier dovranno essere sempre più allineati alla mission ma soprattutto alla vision dell’azienda nel medio-lungo periodo. «Bisogna rendere sempre attuale, rinnovato ed efficace l’ingaggio delle risorse umane che, nei vari gradi di responsabilità, contribuiscono al successo dell’azienda e alla crescita dell’organizzazione nel cambiamento». Magosso si concentra poi anche su una parola chiave, “anticipazione”. «In un mondo in continua evoluzione, caratterizzato ora più che mai da incertezza e instabilità, sarà fondamentale riuscire ad anticipare quelli che da un lato potranno essere i cambiamenti futuri del business e dell’altro imparare a valorizzare il mismatch tra le nuove e le vecchie generazioni».  

Si dovranno includere sempre più nella people strategy aspetti quali diversità e inclusione, promuovendole in tutti gli aspetti dell’organizzazione per portare crescita e innovazione. In quest’ottica, quindi, rientra anche l’adozione, a partire dal 2026, del bilancio socio-ambientale (ESG): le aziende dovranno impegnarsi nella ricerca di soluzioni ambientali compatibili con i sistemi di lavoro e nello stesso tempo sostenibili per l’ambiente.