Le migliori academy aziendali: processi e driver

Indagare sui processi e i driver che governano una Academy significa entrare nella sua cabina di regia e scoprire quali meccanismi e quali logiche guidano le scelte e le valutazioni. Significa mettere a fuoco i valori, la vision e la mission dell’Academy, e quindi gli obiettivi, le priorità e le strategie che riflettono le condizioni culturali, organizzative e tecnologiche dell’azienda.

L’analisi dei processi logistici delle attività di formazione permette di identificare quanto è ampio il perimetro entro il quale si muove l’Academy, e quali input attivano e sostengono la progettazione dell’intera offerta formativa. Emerge che tanto più ricche, varie e strutturate sono le fonti a cui si attinge per indicazioni, spunti, stimoli, tanto più ricca e varia sarà l’offerta formativa, e quindi con una maggiore capacità di intercettare non solo i fabbisogni formativi dell’organizzazione ma anche le aspettative, le curiosità e desideri di crescita e supporto di tutti i collaboratori.

Il livello di sviluppo e maturità di una Academy si misura sulle logiche e sui driver che guidano la progettazione e la valutazione dei percorsi. Efficienza? Efficacia? Apprendimento? Condivisione? La risposta è nella vision e nella mission dell’Academy e quindi nel ruolo che l’organizzazione affida alla formazione.

Abbiamo raccolto le testimonianze di Emiliano Maria Cappuccitti, Human Resources Director di Coca-Cola HBC Italia, e Valentina Gramolini, Head of Learning di Generali Italia.

L’esempio di Coca-Cola HBC Italia

Coca-Cola HBC Italia è il principale produttore e imbottigliatore di prodotti a marchio Coca-Cola in Italia e vanta 6 stabilimenti, 2.000 dipendenti, 24 linee produttive e 157.000 clienti. Coca-Cola HBC in Italia produce lo 0,05% del PIL nazionale e genera circa 22.000 posti di lavoro diretti sul territorio.

Dott. Cappuccitti, quale ruolo ha la formazione in Coca-Cola HBC Italia?

«Coca-Cola HBC investe molto in formazione, tanto che le ore erogate ai dipendenti nel 2020 sono state oltre 50.000. Una delle iniziative formative più interessanti è il Passion to Lead, un percorso cross-funzionale dedicato ai nuovi manager dell’azienda che permette loro di imparare in maniera esperienziale come gestire i collaboratori, e Programmi di accelerazione dello sviluppo dei talenti per promuovere la crescita dei dipendenti all’interno dell’organizzazione».

Su quali leadership capabilities si muove la formazione in Coca-Cola HBC?

«Le leadership capabilities su cui investiamo sono complessivamente sei.

1. Empower: fornire una direzione ispirando ed assumendosi la responsabilità di portare performance straordinarie.
2. Think customers: focalizzare l’attenzione sulla crescita dei clienti grazie alla vendita e al supporto alla vendita.
3. Foster agility: prendere iniziative per promuovere l’innovazione e trovare metodi di lavoro veloci e ottimizzati al fine di sfruttare ogni possibilità.
4. Collaborate: creare sinergie grazie al lavoro in partnership.
5. Build talents: conoscere e sviluppare se stessi e i team per permettere un vantaggio competitivo.
6. Drive impact: ottenere straordinari risultati di crescita grazie ad azioni decisive per ottenere il massimo dalle performance».

Come si compongono i programmi formativi?

«L’approccio di Coca- Cola HBC alla formazione è 70-20-10: il 70% della formazione deriva da un apprendimento sul campo, il 20% dagli altri e 10% dai corsi. Fondandosi su questo approccio, tre sono i progetti chiave che l’azienda ha sviluppato e prevede di concludere entro la fine dell’anno.

In primis l’adesione al Fondo nuove competenze, con l’erogazione di 5 mesi di corso, 30.000 ore di formazione pianificate, e più di 1.600 dipendenti formati su temi Digital transformation, Leadership & people management, Commercial capabilities e Agile e smart working.

Poi la creazione di una Sales Academy: un progetto cross-funzionale e internazionale realizzato con una modalità di lavoro agile/scrum: piccoli gruppi (5/6 persone) totalmente focalizzati e dedicati a questo progetto. Lavorare per piccoli gruppi con un motivatore e facilitatore e un responsabile del prodotto finale significa avere un approccio agile ai progetti, con conseguenze significative come la riduzione della burocrazia, la possibilità di lavorare su una versione semplificata del prodotto o servizio, avere feedback concreti e costanti da parte del consumatore e riadattare dunque il ciclo del lavoro.

Infine il progetto Leaders on the move, sviluppato insieme ad Autogrill, che prevede il coinvolgimento di 18 talenti di Coca-Cola HBC e Autogrill di diverse nazionalità e differenti funzioni, con obiettivi precisi: lo sviluppo di due business case, uno commerciale e uno di sostenibilità, l’attività di coaching e mentoring inversa e la creazione di masterclass formative sulla vendita, i nuovi trends e le digital skills. Il fine ultimo di questo progetto è quello di portare la formazione e lo sviluppo delle persone a un livello successivo tramite la fusione delle conoscenze che appartengono alle due organizzazioni. Il percorso dura un anno, si articola su diverse masterclass ed è itinerante su tutto il territorio nazionale».

L’esperienza di Generali Academy

Generali è un’azienda leader nel mondo nel settore assicurativo. Fondata a Trieste nel 1831, oggi vanta 13.000 dipendenti e 8 milioni di clienti. La strategia principale è quella di essere partner dei clienti e di accompagnarli nelle fasi più importanti della loro vita. La formazione fa parte di questa grande ambizione e supporta la strategia adottata dall’azienda.

Nel 2020 sono state erogate circa 70.000 ore di formazione, di cui il 44% sull’area tecnica e di rafforzamento delle skills di settore, supportate da attività di upskilling e reskilling; il 33% di formazione regulatory e il 21% sull’area delle soft skills.

Dott.ssa Gramolini, come strutturate la formazione in Generali?

«La pandemia ha cambiato il modo di fare formazione, ma la raccolta di fabbisogni rimane il punto di partenza. È proprio la modalità con cui questi fabbisogni vengono raccolti che ha visto una svolta, accogliendo esigenze sia interne che esterne. L’ascolto interno prevede diversi focus:

• il piano strategico, che costituisce il punto di partenza da cui vengono declinate tutte le direttrici della formazione;
• l’individuazione dei business need di funzione, i fabbisogni per famiglia professionale e di competenze di settore;
• la raccolta dei fabbisogni tramite una survey che raccoglie i feedback delle persone rispetto a tutta l’employee experience e che viene effettuata ogni 2 anni;
• gli analytics della formazione: una lettura dei dati capaci di fornire degli insight che rendano più chiare le direzioni da prendere in futuro, rendendo chiaro cosa funziona e cosa no;

C’è poi una parte meno strutturata in cui sperimentare tematiche e format e darsi obiettivi che nascono da intuizioni».

E per quanto riguarda l’ascolto esterno?

«Nell’ultimo anno è diventata sempre più importante la capacità di ascoltare anche il contesto esterno: il contesto sociale, il mercato di riferimento e il mercato del lavoro. Questa capacità è sempre più rilevante perché i colleghi, dovendosi adattare a una modalità nuova di lavoro ibrido, si sono trovati a vivere in un contesto più ampio di quello aziendale, all’interno del quale le situazioni individuali e di vita sono diventate fattori abilitanti o un impedimento ad essere efficaci sul lavoro. La formazione sta quindi imparando a cogliere input che forniscano alle persone gli strumenti per essere efficaci in un contesto di lavoro dove non ci sono più le barriere aziendali e dove deve essere necessariamente conquistato un nuovo e diverso equilibrio».

Dopo aver definito i bisogni come si struttura il lavoro?

«Dalla raccolta dei fabbisogni, passiamo a definire gli obiettivi e le priorità della formazione, che rappresentano la base per costruire i progetti. L’azienda è guidata da quattro forti direttrici che caratterizzano le priorità della formazione all’interno dell’azienda.

1. Accompagnare l’organizzazione verso il new normal, rafforzando le competenze tecniche e comportamentali necessarie per migliorare le modalità di lavoro e le abilità manageriali.
   Una delle iniziative più efficaci dell’Academy nell’ultimo anno è stata la creazione di un corso sull’utilizzo dello strumento Teams che ha coinvolto più di 2.500 dipendenti ed è stato erogato da altri colleghi interni della faculty di Academy.
2. Assicurare l‘aggiornamento delle competenze tecniche a supporto del business, attraverso contributi esterni ma anche sfruttando le competenze interne e la formazione tra colleghi: il 40% della formazione viene erogata proprio dai collaboratori interni.
3. Supportare lo sviluppo di una cultura del servizio al cliente e dell’eccellenza commerciale, elemento essenziale dal momento che la strategia di Generali è quella di essere partner di vita dei suoi clienti.
4. Garantire un ambiente diverso ed inclusivo anche alla luce del nuovo scenario ibrido di lavoro. Riuscire a gestire un team dove le persone vivono situazioni diverse è una capacità abilitante per il lavoro del futuro e l’azienda sta ponendo le basi del suo futuro proprio sull’inclusività».

Le persone di Generali contribuiscono alla definizione del programma formativo?

«I partecipanti sono parte attiva nella creazione del piano formativo. Questa contaminazione avviene attraverso il processo di raccolta dei feedback di gradimento, utilità ed efficacia, e dei dati di partecipazione e completamenti, ma anche tramite l’autoproduzione dei contenuti: il subject matter expert diventa il project leader, la persona esperta che partecipa alla creazione del corso stesso. Infine le persone di Generali partecipano all’erogazione stessa della formazione, con una Faculty di 200 colleghi che si dedicano all’erogazione del 40% della formazione, con un learning coach che aiuta le persone a diventare autonome nel disegnare il percorso del proprio sviluppo professionale, con un buddy che supporta l’ingresso in azienda e con un mentor che rappresenta una leva di sviluppo interno».

Come giudicate se la formazione ha raggiunto l’obiettivo? Come certificate le competenze?

«I KPIs con i quali viene valutata la formazione sono di diversa natura:

• qualitativi, che misurano il gradimento NPS (net promoter score: la raccomandabilità dell’evento), l’apprendimento (attraverso i test), l’efficacia (misurata dal partecipante e dal manager), e l’impatto su risultati organizzativi e sulla sostenibilità;
• quantitativi per ciò che concerne i corsi erogati, le ore di formazione, il livello di partecipazione, il tasso di adesione, assenteismo e completamento;
• economici per quanto concerne i costi per partecipante;
• comportamentali all’interno della piattaforma eLearning per ciò che interessa il traffico, la navigazione, i livelli di fruizione, le ricerche, le iscrizioni, e il tasso di abbandono.

I sistemi dei data analytics che l’azienda sta implementando sono la chiave per mettere in correlazione i KPIs, per leggerli e fornire degli insight.

La certificazione delle competenze avviene in un ecosistema aperto: ogni corso di formazione è associato ad un set di competenze ESCO e – una volta completato – le competenze vengono mostrate in un passaporto delle competenze allenate, dove sono inserite quelle acquisite sia con la formazione aziendale che con formazione esterna. È possibile pubblicare certificati di completamento corsi su LinkedIn e nel caso di certificazione delle competenze tramite test, assessment o esame, viene mostrato il simbolo della Certificazione»

L’analisi

Dalle testimonianze emerge con evidenza che una Academy genera valore strategico per l’organizzazione se:

• è capace di attivare e mantenere un forte e costante allineamento della sua offerta formativa con le strategie di business e con le politiche di gestione e valorizzazione delle persone;
• si pone in continuo ascolto attivo del contesto interno ed esterno;
• riconosce nel know how il fondamento della competitività strutturale dell’impresa e genera meccanismi di condivisione e patrimonializzazione;
• rinnova il modello formativo spostando il focus e le risorse più sulla formazione on the job, come suggerisce il modello 70-20-10;
• rende i destinatari sempre più protagonisti del processo di apprendimento, attivando dinamiche virtuose di scambio, sostegno e confronto secondo logiche social e peer to peer.