Le migliori academy aziendali: contenuti

Quando parliamo di contenuti dell’Academy facciamo riferimento all’offerta formativa aziendale nel suo complesso, all’insieme dei corsi e delle iniziative che l’organizzazione mette a disposizione del personale per favorirne lo sviluppo professionale. A partire dall’analisi di tale offerta nella sua totalità (che possiamo anche chiamare catalogo formativo), è possibile ricavare una serie di indicatori chiave del livello di maturità dell’Academy aziendale, perché maggiori sono le aree su cui l’impresa interviene con programmi formativi e maggiori sono gli strumenti e gli stimoli a disposizione del personale, che quindi non si troverà impreparato non solo nel suo specifico ambito professionale ma anche in un contesto più ampio di tipo extra aziendale. A raccontare la propria offerta formativa, sono questa volta le Academy del Gruppo Hera e di Santander Consumer Bank.

Il caso Hera

Hera è una delle multiutility più dinamiche nel panorama nazionale e internazionale. Il percorso del Gruppo verso le competenze del futuro prevede che il Piano di apprendimento annuale sia sviluppato partendo dalla strategia aziendale complessiva, e venga poi declinato per le singole aree di business. Ne abbiamo parlato con Ugo Canonico, HR & Organization Senior Manager.

Come è strutturato il Piano di apprendimento annuale?

«Il nostro Piano è costruito intorno a 3 fasi. Si parte dalla fase “Why”, nel corso della quale viene svolta un’analisi del contesto e dei trend globali, con particolare riferimento a quelli che riguardano le risorse umane e la formazione, nonché una rilettura approfondita del piano industriale e della corporate strategy, con l’obiettivo di definire la strategia di sviluppo del capitale umano nel medio-lungo periodo.

Si passa poi al “What”: vengono raccolte le linee di indirizzo dal vertice aziendale e dal management team, e vengono rilevati i fabbisogni formativi all’interno dell’organizzazione, al fine di definire gli obiettivi strategici dell’azione formativa dal punto di vista delle priorità in termini di competenze su cui investire.

Si chiude infine con la fase “How”, nel corso della quale vengono declinate le progettualità e le iniziative formative, sia di carattere trasversale che specifiche per le singole aree aziendali. Allo sviluppo e alla realizzazione dei piani formativi contribuisce, inoltre, l’articolato sistema di Academy professionali interne».

In che modo viene realizzato il collegamento tra strategia aziendale e piano di apprendimento?

«Dal punto di vista del processo, esiste una forte integrazione tra la Direzione HR e la Direzione Corporate Strategy durante il processo di pianificazione di medio-lungo periodo (che porta allo sviluppo del piano industriale), ed è stato sviluppato negli anni un dialogo intenso e continuo tra la Direzione HR e i direttori responsabili delle diverse funzioni e aree di business aziendali.

Nell’ultimo piano industriale abbiamo utilizzato una parola, GROWTH, che racchiude tutti gli obiettivi aziendali strategici, anche con riferimento alle risorse umane: G sta per Green, per favorire lo sviluppo di comportamenti sostenibili e orientati alla circolarità anche attraverso i principali processi HR; R sta per Resilience, con l’obiettivo di creare una forza lavoro che sia protagonista dello sviluppo del proprio potenziale e che sia in grado di condividere e aggiornare continuamente la conoscenza acquisita; O come Opportunities, per sviluppare processi di pianificazione e sviluppo della forza lavoro che perseguano contemporaneamente la crescita individuale e quella aziendale; la W è quella di Welfare, al fine di incorporare il concetto di benessere in ogni aspetto della vita lavorativa, anche attraverso lo sviluppo di nuove modalità e spazi di lavoro; T sta per Technology, per guidare l’evoluzione del rapporto tra persone e tecnologie attraverso la piena valorizzazione della componente umana; la H infine è quella di Human, che racchiude tutte le dimensioni precedenti perseguendo come obiettivo finale lo sviluppo di un’organizzazione orientata all’agilità e all’apprendimento continuo, in cui le persone sono protagoniste della loro crescita e cooperano per la creazione di un valore condiviso».

Quali sono gli output del piano di apprendimento?

«Rispetto al piano di apprendimento annuale, gli output principali sono 4.

1. L’aggiornamento della matrice nella quale vengono classificate le competenze “nuove”, in declino o in trasformazione rispetto alle 3 dimensioni principali della formazione (competenze tecniche, manageriali e tecnologiche).
2. La definizione degli obiettivi strategici della formazione, che per il 2021 sono stati:

• lo sviluppo di cultura, competenze e comportamenti legati alle due principali sfide di contesto, la transizione energetica verso la decarbonizzazione e la transizione ambientale verso l’economia circolare;
• Il consolidamento delle competenze manageriali e lo sviluppo di una leadership empatica e agile, coerente con il modello di leadership aziendale e con lo sviluppo di comportamenti orientati all’agilità organizzativa, per gestire efficacemente complessità e incertezza;
• l’evoluzione quali-quantitativa della forza lavoro a supporto dello sviluppo dei business aziendali (nuovi perimetri societari, nuovi mercati, nuovi business, nuove tecnologie, ecc.);
• il consolidamento della cultura della salute e sicurezza a tutti i livelli aziendali, anche per incrementare il benessere individuale;
• l’ulteriore rafforzamento delle competenze digitali in ottica di digital proficiency diffusa per integrare efficacemente la componente umana e tecnologica;
• lo sviluppo di un contesto con persone sempre più protagoniste del proprio processo di crescita professionale, attraverso la realizzazione di iniziative avanzate su people engagement e performance management.

1. La costruzione di una “big picture” in cui vengono rappresentate le principali iniziative formative di carattere trasversale, e in cui viene evidenziato il collegamento delle stesse con i 6 assi del sistema formativo del Gruppo (valori etici e culturali d’impresa; manageriale; commerciale e mercato; tecnico-professionale; sistemi informativi; qualità, sicurezza e ambiente) e con i 6 obiettivi strategici sopra riportati. Questa “mappa” consente di indirizzare al meglio l’attività formativa e di verificarne la coerenza rispetto alla strategia aziendale complessiva e a quella relativa alle risorse umane.
2. Infine, la costruzione di una mappa che consente di verificare il livello di coerenza dell’azione formativa e delle principali iniziative del Piano con i 17 obiettivi per lo sviluppo sostenibile (SDGs) dell’Agenda ONU 2030».

L’esperienza di Santander Consumer Bank

Un altro tipo di esperienza formativa ci viene testimoniata da Guido Piacenza, Hr Director di Santander Consumer Bank. Banca del Gruppo Santander, ha una mission chiara, quella di essere una banca semplice, personale e giusta. Questa “Santander Way” comprende valori che vanno dal rispetto all’ascolto, dallo sviluppo della professionalità all’innovazione.

Come stimolate la crescita di questi valori?

«L’azienda promuove questi valori attraverso iniziative come la Santander Week, una intera settimana dedicata alla cultura interna. Nel 2020 l’iniziativa è stata incentrata sullo sviluppo della professionalità. Per questo, insieme a Skilla, è stato progettato uno strumento a disposizione di tutti i colleghi, che avesse contenuti digitali semplici e di rapida fruizione, per un cambiamento del digital mindset di tutta la popolazione aziendale».

In cosa consisteva questo strumento?

«Skilla ha messo a disposizione The Digital Journey, una app pensata per la fruizione di contenuti formativi, personalizzata su tre profili professionali all’interno della Banca e su tre livelli, identificati dopo un assesment iniziale sulle competenze, per una formazione continua ogni giorno, 5 minuti al giorno.

Ogni dipendente ha a disposizione 9 aree tematiche tra cui scegliere 5 aree di interesse. Per ogni argomento ci sono quiz, video, giochi, sfide, e per ogni livello completato si ottengono dei punti. L’acquisizione delle competenze è poi certificata con l’ottenimento di un Open Badge».

L’analisi

Dai due esempi di academy aziendale analizzati emergono utili spunti su come valutare e sviluppare l’offerta formativa di un’organizzazione. In particolare sono tre gli elementi rivelatori del grado di maturità della struttura formativa:

• ampiezza e pertinenza dei contenuti: quanto più il catalogo formativo si spinge fuori dall’obbligatorietà, spaziando su tematiche varie e diversificate, quanto più allarga l’orizzonte presidiando i diversi ambiti del sapere funzionali alla strategia aziendale, tanto più l’Academy si avvicinerà al suo obiettivo ultimo, cioè gestire e organizzare le conoscenze strategiche affinché l’organizzazione funzioni al meglio;
• varietà delle metodologie messe in campo: sperimentare nuove metodologie e mixare vari format sono sicuramente fattori che evidenziano un’attenzione all’ingaggio e al coinvolgimento dei destinatari, che in questo modo si sentono più coinvolti e quindi più motivati;
• attenzione e sensibilità dell’organizzazione nei confronti di tematiche e argomenti che, pur non direttamente collegate con il core business aziendale, forniscono spunti, chiavi di lettura e prospettive nuove, che fanno crescere e responsabilizzare i collaboratori non solo dal punto di vista professionale ma anche umano e personale.