Le migliori academy aziendali: comunicazione e marketing

All’interno del pilastro “Comunicazione e marketing della formazione” collochiamo tutte le iniziative volte a far conoscere e promuovere le attività dell’Academy aziendale, in modo tale che il personale ne abbia una visione completa e possa aderire con consapevolezza alle proposte formative, orientandosi con facilità all’interno dell’offerta. Quindi comunicare la formazione non è solo informare, ma motivare, ingaggiare, convincere, incuriosire, per creare un atteggiamento aperto e disponibile al confronto, alla crescita e quindi all’apprendimento. Lavorare sull’ingaggio significa far sì che il destinatario della formazione desideri seguire il corso a partire da un profondo convincimento personale, che muove principalmente da motivazioni intrinseche. È questa un’attività che sconfina nei territori e nelle competenze della comunicazione interna, di cui l’Accademy dovrà necessariamente farsi alleata e partner condividendone lo stile, i media e canali. Ne abbiamo parlato con Donatella De Vita, Global Head of Development, learning, engagement and welfare di Pirelli, e con Giorgio Baldini, Responsabile Formazione, training e digital learning di Camst.

L’esperienza di Pirelli

Fondata nel 1872, Pirelli è un’azienda dalle profonde radici italiane, un brand riconosciuto in tutto il mondo per le sue tecnologie all’avanguardia, la sua capacità di innovazione e la qualità dei suoi prodotti. Con 19 stabilimenti produttivi in 12 Paesi, una presenza commerciale in oltre 160 nazioni, circa 30.500 dipendenti, è tra i principali produttori mondiali di pneumatici e di servizi a questi collegati e l’unico interamente dedicato al mercato Consumer, che comprende pneumatici per auto, moto e biciclette. Ecco cosa ci ha raccontato Donatella De Vita, Global Head of Development, learning, engagement and welfare a proposito dell’Acdemy aziendale.

Dott.ssa De Vita, che cos’è la formazione di Pirelli oggi e che stadio di maturazione ha raggiunto?

«L’attività di formazione di Pirelli si divide in 4 pilastri. Il primo è la School of management, dedicata a supportare la crescita manageriale e soprattutto ad attivare momenti di formazione e allineamento sulle strategie aziendali e sui comportamenti, sia critici che di successo di tutta l’Academy. Poi abbiamo le dieci Professional Academies, che rappresentano l’asse portante attraverso il quale avviene la formazione tecnica e professionale dei dipendenti nel mondo. Hanno come obiettivo quello di facilitare e promuovere sia le competenze specifiche dei principali ambiti professionali, sia quegli elementi professionali comuni a tutta l’azienda e connessi alle grandi trasformazioni in corso, cosiddetti “cross funzionali”. Quindi ci sono tutte le Global activities, ovvero sono tutte quelle attività che per definizione riguardano ciascun componente dell’azienda, indipendentemente dalla collocazione e dal ruolo. Spesso si tratta di campagne; una delle più importanti è stata fatta per promuovere il valore della diversità e dell’inclusione. Infine la Local education, ovvero le attività legate alle priorità tipiche di ciascuna azienda e connesse alle normative locali (security, safety, lingue, ecc.).

Gli attuali focus delle attività di learning sono naturalmente incentrati sul tema delle competenze digitali, connesse ai processi di digitalizzazione in corso, e sull’upskilling generale delle persone a sostegno e anticipazione delle grandi trasformazioni in corso».

Perché si partecipa ai corsi di formazione di Pirelli?

«Le motivazioni che spingono le persone a partecipare ai corsi di formazione che l’azienda propone sono sia eterodirette, ovvero decise dall’ azienda per determinati alcuni gruppi professionali che devono necessariamente essere aggiornati o formati su certe competenze, sia autodirette, cioè è il dipendente stesso, consapevole di doversi aggiornare continuamente, che accede a una serie di risorse formative messe a disposizione e selezionate con cura dall’azienda».

Come è arrivata l’azienda a lavorare sul concetto di “come fare branding della formazione”?

«Era l’anno 2012 quando Pirelli si è posto il quesito. L’azienda stava vivendo un momento fondamentale di riposizionamento della propria strategia e dei prodotti all’interno dei mercati. Come comunicare una nuova identità aziendale e tutte le nuove competenze che essa stessa si portava dietro? Ma, soprattutto, come poter rendere la learning experience omogenea in tutto il mondo?

Il primo passaggio è stato quello di individuare tutti i touch point con cui il dipendente entra a contatto con la formazione, mutuando tale pratica dal marketing: mail, website, comunicazioni varie. Tutti questi touch point dovevano essere portatori dei nuovi elementi contraddistintivi dell’azienda.

Il secondo step è stato quello di individuare i messaggi fondamentali che la learning experience voleva comunicare: nel nostro caso si trattava di unicità, innovazione, tecnologia alta di gamma, passione ed energia.

In ultima istanza, c’è stata una forte cooperazione con il team di Comunicazione per realizzare questo disegno comune in linea con il branding aziendale».

Quali sono gli esempi concreti di come Pirelli ha brandizzato la comunicazione della sua attività formativa?

«L’attività di comunicazione della formazione è stata brandizzata attraverso la cura nel design di ogni spazio fisico e digitale, che doveva sempre trovarsi in linea con la comunicazione che fa l’azienda verso l’esterno. A partire dalla creazione di un logo che riesca a trasmettere gli elementi principali dell’azienda, fino ad arrivare alla presentazione degli strumenti di formazione con cui si presenta: il catalogo e la creazione di mail grafiche ad hoc per diverse campagne studiate nel dettaglio durante la stesura.

Pirelli ha inoltre avviato da qualche anno un’attività di digitalizzazione di corsi relativi al know how aziendale: anche questi corsi online sono stati fortemente brandizzati. Andando sul sito della formazione aziendale (il Pirelli Learning Lab) si possono visionare i forti richiami ai colori aziendali, portanti e caratteristici di Pirelli. Ma anche le slide che l’azienda predispone sono brandizzate e possiedono un template dedicato e specifico per ogni tipologia di esperienza formativa. Sono stati inoltre creati alcuni gadget per premi aziendali e/o cerimonie collegati al branding formativo».

Per concludere, il branding e l’attività di comunicazione che si sviluppano intorno alla formazione sono due elementi importantissimi, ma essi devono essere necessariamente correlati ai messaggi impliciti ed espliciti che vogliono essere dati alla learning experience, alla brand identity e ai messaggi strategici dell’azienda stessa.

L’esempio di Camst

Camst group è una cooperativa italiana che nasce nel 1945 a Bologna per offrire servizi di ristorazione. Nel corso degli anni si specializza nella ristorazione collettiva (scuole, aziende, ospedali e case di cura), nella ristorazione commerciale e nel banqueting, con una presenza su tutto il territorio italiano ma anche in Europa, dove oggi è presente in Danimarca, Germania, Spagna e Svizzera. Negli anni il gruppo amplia i propri servizi al facility management per offrire ai clienti pubblici e privati un servizio completo, con una specializzazione nelle due aree del soft e tech facility services. Il gruppo ha un fatturato aggregato di 542 milioni di euro, oltre 15 mila dipendenti e produce 66 milioni di pasti all’anno (dati 2020). Ne abbiamo parlato con Giorgio Baldini, Responsabile Formazione, training e digital learning.

Dott. Baldini, cos’è il progetto: “Scuola dei mestieri” e come funziona?

«L’ipotesi della creazione del progetto “Scuola dei Mestieri” è nata nel maggio 2020 e ha impiegato 6 mesi per passare dall’idea all’avvio del progetto vero e proprio, che muoveva da alcuni obiettivi rilevanti: realizzare un sistema di formazione aziendale per il personale operativo della ristorazione, creare un percorso strutturato e trasparente nel quale ogni collega potesse riconoscersi, formare le persone per certificare le competenze chiave per il ruolo e ottimizzare le performance dei locali.

Va segnalato che l’adesione dei dipendenti a questo progetto è completamente volontaria e la formazione si svolge prevalentemente online, in autonomia.

Inoltre, la partecipazione e i risultati conseguiti rappresentano un valore aggiunto nella valutazione complessiva delle prestazioni individuali, senza imporre alcun effetto o vincolo sull’inquadramento contrattuale o rispetto ad eventuali opportunità di carriera».

Quale era la situazione di partenza?

«L’azienda ha pensato e strutturato questo progetto dopo aver individuato importanti criticità, o meglio aree di miglioramento, evidenziate in fase di analisi: una formazione ed inserimento al ruolo non strutturate, l’assenza di processi di formazione definiti, metodi e indicatori condivisi, ma anche tempi ed efficacia della formazione variabili e poco confrontabili: la formazione tecnica nei locali era stata fino a quel momento delegata alla capacità e all’esperienza soggettiva del responsabile del locale specifico, lo stesso argomento veniva quindi trattato in maniera diversa in ogni area geografica. Infine, è stata rilevata la mancanza di un sistema di mappatura e condivisione delle buone prassi che ha inevitabilmente creato differenze di efficienza tra i diversi locali sia in termini di processo che di risultati economici. Da qui si aggiungeva inoltre l’opportunità di individuare e rendere i best performer e i best trainer – ovvero i dipendenti che si distinguono per capacità e professionalità – patrimonio di tutta la cooperativa e non della singola area».

Quali sono stati i passaggi necessari all’avvio del progetto “La scuola dei mestieri”?

«Il progetto si è articolato su 6 fasi principali, che potremmo riassumere come segue.

1. “Vision e commitment”: questa è stata sicuramente la fase più importante, ovvero la raccolta del pieno consenso da parte della direzione e in particolare, del Direttore Generale. Per ottenere l’approvazione del progetto si è partiti dalla presentazione degli obiettivi principali evidenziandone l’impatto trasversale su tutta la cooperativa, oltre i confini dell’area formazione.
2. La seconda fase si è focalizzata sulla creazione di un team interdisciplinare per la governance del progetto, che coinvolgeva più funzioni aziendali, nonché gli stessi principali beneficiari del progetto, ovvero il personale operativo della ristorazione.
3. Dopo la creazione del team, il terzo passo è stato quello di identificare il giusto livello di comunicazione e motivazione, a partire dallo stesso Gruppo di lavoro: sono quindi stati individuati i possibili ostacoli nella realizzazione del progetto, per poi identificare i punti di forza su cui far leva.
   In particolare le criticità con cui confrontarsi erano l’elevata dispersione geografica, la scarsa dimestichezza digitale dei destinatari, la scarsa cultura aziendale della formazione, spesso percepita come inutile o poco interessante, la resistenza al cambiamento.

Al fine di superare le criticità emerse, il Gruppo di Lavoro si è concentrato sull’utilizzo selettivo dei canali di comunicazione a disposizione, finalizzato a garantire il massimo impatto su ogni destinatario e sull’ascolto continuo: tutto il progetto si è mosso sulla base dell’ascolto dei partecipanti al gruppo di lavoro e al riconoscimento del valore aggiunto portato da ciascuno. Si è poi cercato l’aggiornamento e confronto continuo con i destinatari, attraverso la creazione di un programma di incontri, aggiornamenti e brainstorming sulla base dello stato di avanzamento del progetto e delle attività assegnate. La comunicazione continua sullo stato di avanzamento del progetto ha consentito di consolidare man mano gli impegni e i risultati raccolti in merito a quanto programmato e deciso negli incontri di aggiornamento e confronto.

4. Il quarto passaggio consisteva nella creazione di un piano d’azione, ben strutturato, che prevedesse fasi e tempistiche precise al fine di ottenere quante più adesioni possibili al progetto.
   Come? Attraverso la creazione di iniziative promozionali, quali ad esempio webinar, comunicazioni istituzionali, video interviste, follow up e infine Open Day, ovvero attività di promozione in presenza, direttamente presso i singoli locali.
5. Il quinto step è stato rappresentato dal monitoraggio. La verifica continua dell’impatto sui destinatari ha fatto emergere quanto i canali di direct marketing fossero poco performanti per la popolazione target di questo progetto e quanto invece la promozione attraverso la presenza “fisica” sui locali potesse triplicare il numero degli iscritti in pochissimo tempo. Possiamo quindi affermare che la comunicazione, opportunamente indirizzata, è stata ed è il motore del progetto.
6. L’ultima tappa, ancora in corso d’opera, è quella di consolidare quanto realizzato fino ad ora: apportare le opportune modifiche al modello iniziale e prepararsi alla successiva diffusione graduale del progetto su tutta la ristorazione.

In conclusione, volendo citare gli elementi più importanti rilevati fino ad oggi nell’esecuzione del progetto “Scuola dei Mestieri” potrei sicuramente riportare le seguenti linee guida: pensare in grande, condividere, comunicare e motivare, e infine mettersi in discussione».

L’analisi

Emerge dalle testimonianze ascoltate quanto la comunicazione sia di fatto una leva importantissima su cui lavorare per far evolvere l’Academy; in mancanza di una comunicazione strutturata e organica, ogni sforzo in termini di progettazione dei percorsi, messa in campo dei migliori provider, implementazione delle più avanzate tecnologie, sarà vanificato con conseguenze disastrose sul piano dell’adesione ai corsi, del loro gradimento e dell’efficacia dell’apprendimento.

Per raggiungere tale obiettivo, abbiamo visto quanto sia strategico curare tutte le attività che sono a vario titolo connesse al concetto di marketing della formazione, muovendosi contemporaneamente su due piani: il piano dell’informazione e il piano dell’ingaggio con tutti gli interlocutori che a vario titolo sono coinvolti nei processi formativi.