Le competenze del futuro

Soft skill nuove che avanzano, hard skill date per scontate e forse neanche più così indispensabili, gap generazionali e nuove tecnologie imprescindibili: la rivoluzione che ha impattato il mondo del lavoro ne sta riscrivendo codici, requisiti e caratteristiche. Ne abbiamo parlato con Luca Solari, professore di Organizzazione aziendale presso l’Università degli Studi di Milano, per scoprire che, forse, i punti in comune tra passato e futuro sono più di quelli che immaginiamo.

Negli ultimi anni abbiamo assistito a un cambio di pesi tra le hard skill e le soft, ovvero, ci si è resi conto che, accanto alle competenze “tecniche”, un buon bagaglio di conoscenze “extra” è un importante valore aggiunto. Cosa ne pensa?

«Premetto un tocco tradizionalista. Io credo moltissimo nelle competenze hard e ho l’impressione che si sia fatto un grave errore a metterle sullo fondo a partire dalla fine degli Anni 90. Prima di tutto dobbiamo sapere fare qualcosa, dobbiamo possedere un sapere di processo e conoscere le attività sulle quali agiamo. Ciò detto, è incoraggiante che ci sia resi conto che non bastano. E non vale solo per i ruoli manageriali o di supervisione, ma un po’ per tutti. L’intensità di interazione dentro processi complessi è cresciuta molto e l’idea che si possa lavorare chiusi in un ufficio seguendo un flusso di pratiche è del tutto tramontata. Lo stesso è vero anche in fabbrica dove non basta gestire bene la propria fase di processo: c’è sempre l’esigenza di coordinarsi con gli altri a monte e a valle. Vivere un contesto relazionale sempre più articolato e intenso richiede di lavorare anche sul proprio modo di stare al mondo, non solo su quello che sappiamo fare tecnicamente. Di nuovo c’è oggi la pressione anche sull’innovazione che orienta le persone non solo a saper fare e sapersi relazionare, ma a sviluppare conoscenze e relazioni in ambiti e campi anche molto distanti da quelli di lavoro. Purtroppo, va detto, a fronte di aspettative in tal senso, le organizzazioni continuano a premiare e sviluppare quasi solo le competenze tecniche e operative. Non è del tutto passata l’importanza di riconoscere quelle soft e ancora meno di creare occasioni per apprendimenti sempre più eterodossi».

Focalizzando l’attenzione sulle soft skill, quali sono le “evergreen”, ovvero quelle competenze che restano indispensabili anche nel “rinnovato” mondo del lavoro?

«Certamente sulla base della risposta precedente non possiamo che dare centralità alle competenze di relazione e interazione nelle loro diverse declinazioni (relazione, metacomunicazione, negoziazione, collaborazione ecc.). Mi perdonerete una lista un po’ incompleta, ma non esiste un consenso di ricerca sulla loro individuazione specifica. Sempre più importante dovrà però diventare quella parte di competenze soft dinamiche, ovvero volte alla riflessività. Parlo qui in primo luogo dell’apprendimento, ma anche dell’autoconsapevolezza e del ragionamento critico e autocritico. Troppo spesso l’iconografia dei sistemi è fatta da un capitale umano letto come una stock (un dato livello) che viene alimentato con lo sviluppo come si riempie un serbatoio. La realtà è ben diversa. Più simile ai processi di fermentazione e lievitazione. Il capitale umano non è uno stock ma un continuo processo che può alimentarsi se la persona se ne fa attore o svuotarsi se ciò non accade».

E quali sono invece le competenze che stanno emergendo come plus competitivi nel new normal?

«Accanto a quelle di natura dinamica, credo sia utile aggiungere anche le abilità legate alla auto-organizzazione, che peraltro alle prime sono legate. Solo se sono consapevole e riflessivo sono in grado costantemente di migliorare il mio processo di organizzazione del tempo. Altrimenti lascio deperire le mie qualità, almeno sul lavoro. In sostanza ci vuole una nuova disciplina del sé, visto che il contesto organizzativo e i valori sociali non si prestano più alla disciplina dettata dall’esterno che è stata tipica della rivoluzione del taylorismo».

Durante la pandemia, la tecnologia ha preso piede in maniera importante, richiedendo un aggiornamento e uno sforzo di adeguamento per le generazioni più anziane: anche in questo caso possiamo individuare delle competenze che diventeranno – o che sono già – indispensabili?

«Contesto questa affermazione. Non sono convinto che sulla tecnologia la divisione sia generazionale. Basta stare in contatto con i giovani per capire che i livelli di consapevolezza delle tecnologie usate a lavoro sono relativamente bassi per tutti. Anche perché sono quasi sempre tecnologie noiose, pensate da progettisti e consulenti che ragionano credendo che più cose siano sempre un valore (mentre oggi abbiamo bisogno di meno cose, come ha dimostrato il design innovativo di Apple nell’introduzione del sistema di navigazione di iPod e iPhone) e soprattutto molto… brutte. L’esperienza d’uso delle tecnologie adottate in azienda è generalmente pessima anche perché nella stragrande maggioranza dei casi non sono state scelte, erano lì un po’ per caso, perché volevamo qualcosa che continuasse la vecchia esperienza di scambiarci mail e scrivere documenti o usare fogli elettronici. Di conseguenza credo che sarebbe utile un’iniezione importante di persone che siano consapevoli dei temi del disegno dell’esperienza d’uso, sia delle tecnologie, sia in generale delle pratiche di HR. Viviamo oggi un gap importante che deriva dal costo di accesso a sistemi obsoleti».

Abbiamo parlato di generazioni a confronto: cosa possono insegnare le nuove generazioni a quelle più mature?

«Non credo sia cambiato molto dal passato. Le generazioni più mature possono insegnare tanto su alcuni aspetti proprio di consapevolezza e maturità di quello che accade nelle organizzazioni. Possono aiutare i giovani a capire che un buon 70% delle attività è puramente gestione politica di interazioni e relazioni. Possono poi apprendere a loro volta dai giovani, se provano a farlo, che quel 70% è per i giovani inaccettabile. Il gap di operatività, le eterne pause approvative, il trascinamento da una riunione all’altra, le retoriche e i salamelecchi gerarchici francamente sono inaccettabili per tutti. Solo che noi li abbiamo accettati per tantissimi anni e ci siamo dimenticati che forse sono del tutto disfunzionali».

E cosa, viceversa, i giovani possono apprendere da chi ha iniziato a lavorare in un mondo ormai non più attuale?

«Beh, credo di aver già un po’ risposto. Ma, come dicevo, non credo per nulla a questa questione delle generazioni anche perché chiunque legga un po’ di letteratura seria sulla demografia non può che riconoscere che sono più le non conferme che le conferme».