Lavoro smart: siamo davvero pronti?

Flessibilità e work-life balance sono parole sempre più utilizzate quando si parla di lavoro e gestione delle risorse umane.

Ma quanto sono diffuse realmente nelle aziende?

Se la maggioranza delle imprese prevede iniziative di welfare a favore dei propri dipendenti, nella crescente consapevolezza che il benessere dei lavoratori abbia ricadute tangibili per lo sviluppo del business, la propensione al lavoro smart è decisamente più bassa. La Doxa ha fotografato lo stato dell’arte nell’indagine “Smart Working, Welfare Aziendale e Change Management”, da cui emerge che nove aziende su dieci prevedono iniziative a favore del benessere dei propri dipendenti. E a dirlo sono i dipendenti stessi, per l’esattezza i cosiddetti “colletti bianchi”, ossia impiegati, quadri e dirigenti che citano strutture e facilities presenti in azienda (bar, cucina/mensa, aree relax, asilo nido, biblioteca/sala lettura e persino palestra); iniziative extra-lavorative ad hoc (eventi culturali/seminari, gite/viaggi aziendali, corsi di ginnastica/yoga); assistenza ai familiari (baby-sitting, assistenza disabili e anziani) e, infine, servizi per i figli.

Per quanto riguarda lo smart working, ossia l’opportunità di lavorare per obiettivi slegati da orari e da una postazione fissa, la propensione di imprese e lavoratori è molta più bassa. Benché in molti guardino con entusiasmo a questa nuova modalità di concepire il lavoro, a prevalere è la preoccupazione. Innanzitutto che si creino disparità tra chi lavora in ufficio e chi lavora da casa, che si alimentino inefficienze e infine timori di tipo organizzativo (“non riuscirei mai a staccare completamente dal lavoro”; “farei fatica a lavorare in presenza dei miei familiari”). L’indagine Doxa ha permesso di individuare 4 cluster attitudinali rispetto a flessibilità, lavoro agile e smart office: sebbene ci sia ancora una quota consistente di dubbiosi (47%), a cui si aggiungono i resistenti al cambiamento tout court (13%), sono abbastanza numerosi i “colletti bianchi” che sposano le nuove forme organizzative e un diverso modo di lavorare, suddivisi quasi equamente tra favorevoli (21%) e convinti (19%).

“Il lavoro agile oggi come oggi suscita ancora una certa ambivalenza tra i dipendenti delle aziende”, ha commentato Massimo Sumberesi BU Director Doxa e responsabile della ricerca Smart & Well. “l cambiamenti organizzativi hanno successo e vengono accolti con maggiore favore se a crederci sono prima di tutto i manager e i capi azienda”. Sono quindi i vertici organizzativi i primi a doversi fare interpreti del change management.

A questo proposito abbiamo chiesto a Paolo Vasques, Global HRD for Industrial & Retail del Gruppo Benetton, che cosa pensa dello smart working: “Negli ultimi tempi se ne sta parlando molto, ma in concreto le applicazioni sono ancora limitate. La verità è che non in tutte le aziende e non in tutti i settori può essere realizzato, dipende dalle esigenze produttive e anche dagli strumenti tecnologici che si hanno a disposizione. Inoltre, prima di introdurre forme di lavoro agile, è importante prevedere iniziative di informazione e sensibilizzazione della forza lavoro: introdurlo senza una corretta preparazione potrebbe rivelarsi controproducente”.
Qual è l’esperienza di Benetton in materia? “Dall’ottobre del 2016 abbiamo introdotto lo smart working in forma sperimentale, coinvolgendo circa 400 persone. Il progetto è frutto di un’intensa attività di ricerca che abbiamo realizzato con il supporto della società Partners4Innovation, collegata al Politecnico di Milano, per comprendere il livello di fattibilità dell’intervento”.
Lo smart working del gruppo Benetton si divide in due fasi: una iniziale, Stretch your time, avviata nell’autunno del 2016 per promuovere maggiore “elasticità” nella gestione degli orari e delle timbrature, introducendo una flessibilità in entrata e in uscita entro una fascia oraria definita. La seconda fase, Strech your space, ha previsto la possibilità di lavorare da remoto (quindi da un device connesso a internet) a una popolazione pilota composta da quattro direzioni aziendali. Questa sperimentazione, che ha avuto una durata di sei mesi, ha raccolto un tasso elevato di adesione e di risultati positivi, al punto che il progetto è stato esteso anche ad altri settori aziendali.