Lavorare sul team per migliorare le performance: il modello Team Glider di OD&M

Le persone di talento sono indispensabili per le aziende. Ma per migliorare le performance di un’impresa lavorare sui singoli non basta, il focus va spostato sui gruppi. «Gli ambienti e le modalità di lavoro oggi sono complessi e multidisciplinari, necessitano di competenze diverse, che si sommano e si intersecano tra di loro. La capacità del gruppo di fondere e far lavorare insieme queste competenze diventa il fattore da cui dipende il risultato, più delle abilità individuali. Non è affatto detto che più persone di talento facciano un team eccellente. In questo caso uno più uno non fa due. Quindi anche la valutazione, la formazione e lo sviluppo richiedono un approccio nuovo», spiega Stefano Porta, amministratore delegato di OD&M. La società di consulenza Hr ha messo a punto con uno dei suoi partner Team Glider ®, un modello originale che consente di analizzare i fattori che influenzano le performance di un team per intervenire sulle aree di miglioramento. 

 

Dottor Porta, perché partire proprio dal team?

«Perché le organizzazioni sono sempre più liquide, in continua trasformazione, e i team sono l’elemento più stabile all’interno delle strutture. I management cambiano, i team restano. Sono gli elementi che garantiscono continuità e sono la vera unità performante dell’impresa». 

 

Cos’ha di innovativo l’approccio Team Glider ®? 

«Legge il team come un organismo unico. Con questo modello la prestazione complessiva non coincide mai con la somma della performance singola, ma del gruppo. Non sono Francesca, Pietro o Giovanni a essere performanti, ma il team composto dall’unione delle loro competenze». 

 

In che modo il gruppo viene valutato?

«Il modello Team Glider ® adotta tre prospettive, che si intrecciano tra loro. Da una parte il team viene esaminato dal punto di vista evolutivo, per capire in che stadio del ciclo di sviluppo si trova, e per comprendere su quali leve intervenire per agevolarne la maturazione. In secondo luogo analizza le competenze collettive che la letteratura identifica come chiave per governare efficacemente gli 8 fattori che contraddistinguono i team altamente performanti. Non ve n’è una più importante dell’altra in assoluto: il peso di ciascuna competenza collettiva varia a seconda della fase del ciclo di vita in cui questo si trova. All’inizio, per esempio, ha un ruolo di primo piano l’ascolto,  più avanti la capacità di restituire feedback, e via dicendo. C’è infine il terzo pilastro, la prospettiva relazionale, che analizza le dinamiche all’interno del gruppo. In base a ciò che emerge dallo studio, attraverso uno specifico algoritmo, è possibile simulare il comportamento del team in particolari condizioni, ad esempio sotto pressione, o scoprire come varierebbero le dinamiche nel gruppo al variare dei membri o del team leader».

 

Come si applica il modello, concretamente?

«Il tempo standard richiesto dall’analisi è di circa 3 settimane. Naturalmente le persone coinvolte non sono impegnate per tutto il periodo, ma solo nella fase di kick-off e in quella di analisi, in cui viene chiesto loro di rispondere a dei questionari online. C’è poi la fase di restituzione, preceduta da alcuni momenti intermedi di approfondimento con i team leader e i manager hr».

 

E dopo? 

«Elaborata la diagnosi si attivano interventi tailor made. L’obiettivo è mettere la squadra nelle condizioni di produrre prestazioni elevate il più velocemente possibile, il nostro compito è capire le cause che lo impediscono e sbloccare gli ingranaggi inceppati. Si tratta di soluzioni su misura, legate alle esigenze del singolo gruppo. Si può lavorare in un’ottica di team coaching, identificando le necessità di sviluppo personali o colmare gap formativi, o attivare percorsi diversi.

In un recente progetto per esempio, si è scoperto che nel team c’erano due persone eccellenti ma non permettevano per diverse ragioni al gruppo di performare. Dopo la fase di analisi si è deciso di spostarli, ponendoli a capo di altri due diversi gruppi di lavoro. Con il risultato che, dall’avere un singolo team basso performante, a fine percorso l’azienda si è ritrovata con tre team alto performanti».