Laschet: «Le soft skills oggi sono power skills, i leader devono evolversi, la felicità dei dipendenti porta anche al successo delle aziende»

«Le aziende crescono in un ambiente sano, dove si è felici, ed è per questo che i leadership team devono rinnovarsi ed evolversi, perché è quella l’unica direzione possibile da intraprendere, non ce n’è un’altra». È convinta di questo Diane Laschet, Director New Business at Performant by Scoa ed Executive Coach. E aggiunge: «Josh Bersin, guru indiscusso e studioso dei trend che riguardano il mondo Hr, lo dice molto chiaramente: quelle che consideravamo soft skills oggi sono diventate power skills, sono le skills che servono adesso e hanno a che fare con empatia, gentilezza, flessibilità e ottimismo».

Dottoressa Laschet, lei è stata Ceo per diverse aziende e ha ricoperto il ruolo di coach nel 2020, adesso con base negli Stati Uniti: come è necessario agire sul fronte learning e transformation?

«Le persone imparano quando si sentono supportate: di questo sono certa. La maggior parte della mia esperienza professionale parte dal punto di vista Ceo. Io ho sempre interpretato il mio ruolo come servant leader, stando molto attenta alla felicità dei miei dipendenti. Così, anche come coach, ho pensato di usare quest’esperienza, che è stata anche di successo, nel senso che le aziende crescevano. Le persone lavoravano in un ambiente sano, ma attorno a me vedevo altre situazioni. Poi, c’è anche da dire che, per come è andata la mia vita privata e personale, sono sempre stata abituata a lavorare molto su me stessa. A 18 anni mi è stata diagnosticata una malattia cronica grave; i medici non mi davano tante speranze di avere una vita serena: allora ho cominciato a studiare me stessa, a lavorare su di me. Ho capito che funzionava e che lo stesso metodo avrebbe potuto essere utile anche agli altri».

Cosa vuol dire lavorare in un ambiente sano?

«Significa stare in un ambiente in cui le persone non si devono preoccupare di sbagliare ma dove, viceversa, viene fatto loro notare come hanno fatto bene.  Ottimismo, gentilezza, flessibilità ed empatia sono oggi power skills fondamentali, fino ad ora considerate soft skills. Josh Bersin lo sottolinea con molta chiarezza. Su questo si deve scuotere la leadership, lui lo dice chiaramente. E sottolinea anche quanto sia importante l’umiltà del teamwork, quando invece ne vediamo pochissima. Un leader deve porsi con umiltà di fronte ai suoi collaboratori e deve saper includere dando valore a chiunque, perché, nell’ambito della forza lavoro, ciascuno può dare un contributo su un determinato argomento».

Questo significa transformation?

«Quando si parla di transformation di solito ci si riferisce a ciò che devono fare i dipendenti; invece, i dipendenti osservano ciò che fa il capo e interpreteranno ciò che gli viene chiesto a seconda di come si pone la leadership. Quindi, se la leadership ordina dall’alto al basso senza ottenere risultati e continua a fare la stessa cosa, otterrà lo stesso risultato. In inglese si dice: “More of the same, the same risult”. Oggi sappiamo con certezza che questa modalità non funziona. Ecco: è arrivato il momento che i leader si guardino dentro e facciano un po’ quello che ho fatto io a 18 anni quando ho scoperto di avere una malattia.  I leader devono sapere che hanno un ruolo preciso nel cambiamento. La cultura aziendale parte da loro».

Insomma, entra in ballo la consapevolezza…

«Certamente. Non è più accettabile che nel 2022 le persone non si sentano ascoltate e che non sia chiaro che si sta imparando insieme».

Si tratta di una convinzione che caratterizza tutte le fasce di età o solo le nuove generazioni?

«Le nuove generazioni hanno questa consapevolezza in più e hanno molto da insegnarci. La mia generazione, che è quella dei baby boomers, “copiava” esempi. Io, per essere accettata – donna e anche invalida – copiavo l’uomo, mi vestivo da uomo. Poi mi sono accorta che stavo vivendo male, ma non avevo altri esempi di riferimento, all’epoca. Mi ha aiutata lo studio di me stessa, appunto: oltre tutto nel mondo della finanza non era semplice, ma mi sono resa conto che stavo facendo qualcosa di giusto e l’ho capito dai risultati, perché – ripeto – un trend simile all’epoca non c’era».

Cosa vogliono i giovani?

«Vogliono lavorare per un’azienda che faccia qualcosa di significativo, vogliono che il leader li ispiri. Ma anche le altre generazioni, quelle precedenti, sono contente nel vedere che si sta cambiando registro».

Le aziende sono davvero disposte a fare questo tipo di ragionamento?

«Tutti gli studi lo confermano. Il problema è che molte aziende pensano di poter tornare alla vecchia modalità. Io vedo che almeno in teoria si è capito che la leadership deve cambiare e interrompere con la modalità “top down”. Nessuno deve indossare la tutina di Superman perché la saggezza del team è ciò che serve: mettere le teste insieme. Così si infonde in azienda uno spirito diverso che contribuisce all’innovazione e ingaggia»

A volte si ha la sensazione che ci si stia, invece, concentrando su una modalità di lavoro ibrido che riguardi solo il “concedere” un giorno alla settimana di smart working per accontentare…

«Accade, ma invece deve essere chiaro che è necessario cambiare registro. L’output dei lavoratori è fermo. La figura dell’Hr può essere cruciale, incisiva nel cambiamento».

Cioè?

«Devono avere coraggio e far capire ai leader che è tempo di cambiare.  E credo che porsi in questo ruolo sia anche gratificante, sul piano strettamente personale. Fondamentale è creare la consapevolezza, perché poi il resto arriva».

L’Italia è anche fatta di piccole e medie imprese…

«Sì, certo. E l’informazione rispetto a questa urgenza di cambiamento deve arrivare a tutti.  A volte c’è un Ceo illuminato, altre no, ma da qualche parte bisogna iniziare. L’obiettivo deve essere quello di imparare a lavorare in modo piacevole insieme: si tratta di un percorso, e prima si comincia, meglio è, perché nel frattempo bisogna fare anche i conti con la fuga dei talenti. Importantissimo è comprendere che la trasformazione non è solo digitale, ma mentale, di cultura aziendale. Tuttavia, è altrettanto vero che se si hanno in azienda dei dipendenti che non hanno più expertise necessarie, occorre aiutarli ad evolversi».