La valutazione della performance nell’era digitale: il caso Trenord

Digitalizzare i processi di gestione delle risorse umane rappresenta oggi una precondizione per ottimizzare i processi aziendali. Lo sa bene Trenord che, grazie al supporto di Altamira – azienda produttrice di software per le human resources – ha innovato il processo di valutazione MBO grazie a un prodotto molto flessibile e adattabile alle diverse esigenze. Ne abbiamo parlato con Andrea Del Chicca, direttore Corporate di Trenord, e John Martelli, founder e CEO di Altamira.

Dott. Martelli, quali sono le expertise di Altamira in ambito HR?

JM: «Siamo nati nel 1999 come unica società italiana di software dedicata al recruiting, ma ci siamo poi evoluti per rispondere alle esigenze di un mercato ricco e in continuo cambiamento, diversificando le nostre aree di interesse a tutti gli ambiti dell’HR management. Per prima cosa, nel biennio 2008/2010, abbiamo sviluppato il modulo di gestione dei dipendenti: anagrafiche, organigrammi, tutto ciò che riguarda soprattutto la parte amministrativa. Poi siamo passati ai sistemi per la valutazione del personale, digitalizzando operazioni che fino ad allora erano condotte in analogico. Oggi siamo in grado di offrire una suite completa dedicata alla gestione delle risorse umane, formazione e rilevazione delle presenze incluse. Siamo totalmente in cloud e mobile: non installiamo nulla, facciamo tutto online, un grande vantaggio per le aziende distribuite tra lavoro in presenza e da casa. Poter accedere al nostro servizio ovunque ci si trovi è un’opportunità importante».

Cosa avete offerto nello specifico a Trenord?

JM: «Trenord è cliente di Altamira da tanto tempo. Si è cominciato digitalizzando la parte dedicata alla selezione del personale. Poi si è iniziato a ragionare su un progetto di valutazione del top management, digitalizzando completamente il workflow: tutte le fasi di processo vengono implementate sulla nostra piattaforma user friendly, così che le persone possano interagire senza difficoltà. In questo modo il gruppo HR è in grado di operare un monitoraggio dall’alto, capire a che punto è il processo e sollecitare dove è necessario».

Dott. Del Chicca, quali sono dopo questa evoluzione le caratteristiche del vostro processo di valutazione MBO?

ADC: «I manager della nostra azienda sono circa un centinaio, è stato quindi fondamentale scegliere quale ruolo potesse davvero incidere, così da poter assegnare l’MBO utilizzando un criterio gestionale preciso; ciò significa, oltre tutto, anche responsabilizzare i manager. È stato, poi, importante creare un comitato di valutazione di questi MBO, per non correre il rischio di essere troppo verticali nell’assegnazione, perdendo di vista una logica interfunzionale, che davvero serva agli obiettivi aziendali».

Come viene valutata la prestazione? Come si sviluppa effettivamente il processo di assegnazione?

ADC: «Lo strumento, molto utile in sé, poggia su un’analisi organizzativa di valutazione dei pesi, delle posizioni, delle responsabilità; in questo senso il comitato ha lo scopo di operare affinché aumenti anche la cultura dell’azienda nei confronti della valutazione delle prestazioni. Nelle aziende prive di un comitato di valutazione vero e proprio, infatti, la scelta ricade spesso sui direttori, che possono essere più o meno severi nella decisione. Al contrario, il fatto di avere un organo in cui l’amministratore delegato comunica ai direttori il piano strategico e si confronta sugli obiettivi, privilegiando quelli interfunzionali, permette di sviluppare una cultura del goal e dell’assegnazione precisa degli obiettivi. All’interno del comitato di valutazione ci si confronta, a volte ci si scontra anche, ma il risultato è la consapevolezza di essere in possesso di linee guida chiare per assegnare gli obiettivi alle persone. In questo senso il supporto di Altamira nella digitalizzazione del processo è stato cruciale. Così come fondamentale è stato assegnare la gestione di questi processi in capo alla funzione HR, garante della coerenza dell’assegnazione e della successiva consuntivazione.

Mi preme poi ribadire un punto: la logica del processo deve essere orizzontale, e devono essere coinvolti coloro che davvero possono incidere. Non si può ragionare per livello, ma si deve guardare alla posizione e comprendere se ha la possibilità di incidere sui risultati aziendali in maniera coerente. Per farlo sono necessari dei criteri e un’analisi organizzativa preventiva. Poi si discute, ci si confronta, ma l’aver realizzato un’analisi organizzativa permette di capire chi è eligibile».

Quindi, dottor Del Chicca, si considera il ruolo e non la persona in sé…

ADC: «Esatto. Se una persona è brava, si può comunque premiare questa caratteristica con un altro strumento, dando un aumento di stipendio, anche, o istituendo un percorso di carriera. Ma nel caso dell’MBO si riconosce alla persona il ruolo fondamentale che essa ricopre per l’azienda, nell’ottica dei risultati complessivi. Certamente, poi, il connubio di entrambe le caratteristiche è vincente».

Tutto questo processo come è stato comunicato e come agisce sull’engagement?

ADC: «È fondamentale tenere presente che prima della pandemia spostavamo 850.000 persone al giorno con 2.400 treni; durante l’emergenza sanitaria si è scesi a 304.000, e l’impatto sui ricavi c’è stato. Ora siamo risaliti, ma è importante raccontare in maniera onesta alle persone che i riconoscimenti economici seguono il raggiungimento di obiettivi aziendali. Il sistema si deve auto ripagare. Per questo che abbiamo coinvolto anche la funzione del controllo di gestione – dato che l’azienda deve conseguire un livello di saving complessivo – e abbiamo dato indicazione ai direttori di fornire obiettivi, in termini di managerialità. La formazione ha permesso di comunicare tali obiettivi, ma le persone hanno necessità di feedback continui, per andare avanti con convinzione».

Dottor Martelli, torniamo a lei: la struttura della piattaforma aiuta a velocizzare i passaggi, ma anche a compiere scelte oggettive…

JM: «Sicuramente. Quando i processi sono solo manuali o semi-manuali accade che si perda tempo a compiere attività di scarso valore aggiunto. Diversamente, digitalizzando, è possibile occuparsi delle sfere più nobili dell’attività: verificare la coerenza delle valutazioni, l’omogeneità, allineare gli obiettivi individuali con quelli aziendali, ecc.».

Un’ultima domanda: avete altri progetti in essere con Trenord?

JM: «Ne abbiamo due in corso. Il primo ha come obiettivo quello di portare su Altamira l’intero fascicolo del dipendente, che oggi è sì digitalizzato ma su sistemi diversi, quindi più dispersivo. L’altro riguarda la gestione della formazione di ciascuna persona: Trenord sta adottando il nostro Learning Management System allo scopo di avere il quadro completo della formazione sulla piattaforma Altamira».