«La transizione energetica richiede cultura e mindset premiante; questa attitudine ci ha permesso di cavalcare la sfida della digitalizzazione»

«Una realtà più veloce, più flessibile e più generativa». È questo uno degli obiettivi di Snam per essere leader della transizione energetica e – al contempo – per rispondere alle necessità urgenti imposte dalla pandemia, che in qualche modo ha accelerato il processo di trasformazione. Paola Boromei – Executive Vice President Human Resources, Organization & PFM dell’azienda, tra le principali società di infrastrutture energetiche al mondo – ne ha parlato durante il seminario intitolato Snam: sviluppo sostenibile, organizzato da HR Link e dalla business school MeliusForm nell’ambito del ciclo Le best practices dei migliori Hrd in Italia. A dialogare con Paola Boromei nel webinar è stato Stefano Porta, amministratore delegato ODM Consulting, convinto, dal canto suo, che «la sostenibilità, nella sua più ampia e completa accezione, rappresenti nel contesto attuale forse il principale elemento di vantaggio competitivo sul quale le aziende devono lavorare, sia rispetto alla business strategy sia rispetto alla people strategy».

Partiamo dal titolo del seminario: come si sta preparando la società alla transizione energetica e agli obiettivi posti dall’Europa? 

Siamo una società del settore energetico con un business incentrato sulle infrastrutture di stoccaggio e trasporto del gas. Negli ultimi anni abbiamo sviluppato le nostre attività con l’obiettivo di perseguire un ruolo di leadership nella transizione energetica, quindi favorire l’abbattimento delle emissioni di Co2, e per questo stiamo lavorando anche sullo sviluppo di fonti pulite, come il biometano e l’idrogeno. Sono ormai cinque anni che lavoriamo con questo “purpose” – energia per ispirare il mondo – e ciò che è accaduto negli ultimi tempi, anche in virtù del supporto stanziato a livello europeo, darà un forte slancio a favore della transizione. Anche noi stiamo investendo sempre di più in questa direzione, e questo si riflette sulla cultura aziendale. 

Qual è, quindi, l’impatto sulla popolazione? 

Per integrare questo “purpose”, affinché sia condiviso da tutte le persone in azienda, abbiamo lavorato a una modalità HR che si occupa delle persone prima di tutto, sviluppando una cultura inclusiva e un mindset premiante, con l’obiettivo di costruire una realtà più veloce, più flessibile e più generativa. Quando si insediò nel 2016, il nuovo management team portò con sé una serie di progetti, una metodologia più agile e una visione innovativa. Questo ci ha permesso di fare un bellissimo lavoro in questi anni e costruire un’azienda in cui lo scambio di idee gioca a favore della valorizzazione delle persone, rendendole partecipi. Snam conta circa tremila dipendenti, con un numero crescente anche all’estero, e ci impegniamo ad adottare un approccio inclusivo anche per premiare l’ingaggio personale. Ad esempio, abbiamo migliorato la dialettica con l’HR per generare un rapporto di fiducia e dialogo tra dipendente a capo, uscendo da una logica gerarchica e autoritaria e puntando a una leadership aperta. Una linea orientata all’ascolto e al caring, condivisa anche dalle prime linee. Questo mindset ci ha permesso di cavalcare la sfida della digitalizzazione, creando connessioni.

La trasformazione di linguaggi e strumenti è stata anche un’emergenza dettata dalla pandemia: come vi siete organizzati e su quali leve state operando?

Il Covid ci ha richiesto di attivare un piano integrato di azioni su vari fronti. Era necessario dare continuità alle attività di Snam anche adattandole a una realtà mutata in termini di sicurezza, salute, e welfare. Ogni tre mesi abbiamo condotto una survey interna, che ci ha permesso di misurare il microclima dentro l’azienda e tra le nostre persone.

Siamo stati tra i primi in Italia a ricorrere allo smart-working su larga scala e dal 21 febbraio 2020 hanno iniziato a lavorare da remoto 2.300 persone. Ci ha aiutato il fatto di venire già da un’esperienza di lavoro agile un giorno alla settimana. Ma lo smart-working allargato a un numero così grande di persone, e per un così tempo esteso, ha richiesto nuovi sforzi per mantenere l’ingaggio della popolazione aziendale e ripensare la leadership per favorire la delega. È chiaro che non si improvvisa lo stile manageriale, e che si è dovuto imparare a fare il ‘capo a distanza’, motivo per cui abbiamo lavorato molto con la nostra corporate university interna, Snam Institute. Abbiamo dovuto anche promuovere l’aggregazione da remoto. Nonostante si siano registrati picchi di produttività, esiste un tema emotivo che ha richiesto una intensa attività di comunicazione interna e il coinvolgimento anche del nostro AD, che ha continuato a comunicare con i dipendenti attraverso webinar dedicati per tutta la durata dell’emergenza. Inoltre, per stare vicini alle nostre persone, è stato attivato anche un team di venti persone che si è occupato, 24 ore su 24, della gestione dell’emergenza a ogni livello.

E poi abbiamo puntato molto sulla solidarietà. Oltre a stanziare circa 20 milioni di euro a favore delle istituzioni e del terzo settore per combattere l’impatto della pandemia, abbiamo dato alle nostre persone la possibilità di contribuire attraverso l’iniziativa di payroll giving al sostegno delle realtà più bisognose. Le nostre azioni, portate avanti attraverso la Fondazione Snam, si sono focalizzate soprattutto sulle categorie fragili, tra cui i minori, in particolare per far fronte alle difficoltà legate alla chiusura delle scuole, le donne vittime di violenza, gli anziani, i malati non-Covid e le persone in condizioni di fragilità o senza tetto, per garantire il proseguimento dei servizi nonostante la pandemia.

La popolazione meno giovane ha subito il cambiamento o ha reagito positivamente? 

In Snam, la trasformazione organizzativa che abbiamo portato avanti negli ultimi quattro anni – anche in ottica di favorire maggiore attenzione alla diversità, che per noi è un valore fondamentale – ha modificato la popolazione aziendale, portando cambiamenti anche in termini anagrafici. Oggi la percentuale di Generazione Z e Millennials in azienda è cresciuta molto. Ma questo non ha creato problemi, perché abbiamo sempre puntato sull’inclusione e la creazione di armonia. Infatti, ci impegniamo per avere dei team che siano bilanciati, possibilmente al 50/50 da questo punto di vista. Ciascuna persona porta valore in modo diverso: i più giovani apportano nuovi modi di pensare e di vedere le cose e diventano motore di cambiamento, mentre le generazioni più grandi, o coloro che sono cresciuti nell’azienda, sono depositari della sua storia e del suo heritage, dei suoi valori ma anche delle sue consuetudini, conoscono meccanismi, caratteristiche dei capi, tempi di reazione degli uffici: tutto questo ha un’enorme importanza in un’organizzazione complessa e non potrebbe mancare.

«È stato interessante comprendere come la tecnologia a servizio della sostenibilità abbia permesso di ripensare i processi HR – ha commentato in chiusura del seminario Stefano Porta, amministratore delegato ODM Consulting – e come la dimensione valoriale e la coerenza rispetto al tema della sostenibilità impattino significativamente sull’attraction, l’engagement e i modelli di leadership, finanche sulla performance delle persone. Appare evidente che – in una fase critica come quella che stiamo attraversando – i modelli organizzativi e le leve retributive debbano essere ripensati per generare al contempo contenimento dei costi, riduzione degli impatti ambientali, incremento del wellbeing e del potere di acquisto dei dipendenti ed efficientamento delle risorse».