La leadership nelle parole dei manager: formazione, strategie e sfide

La leadership in azienda è forse l’aspetto maggiormente cambiato con il nuovo assetto lavorativo post-pandemico: sempre più spesso si avverte la necessità di una leadership “gentile” e flessibile, che abbandoni totalmente gli ormai obsoleti strumenti del controllo sulle persone, ma che responsabilizzi invece ciascuno affinché si senta parte del team e ne porti avanti valori e obiettivi, decidendone però autonomamente le modalità e i tempi.

«Stiamo probabilmente marciando a passi veloci verso un ciclo economico di stagflazione, dove saranno contemporaneamente presenti sia un aumento generale dei prezzi, sia una mancanza di crescita dell’economia in termini reali» analizza la situazione attuale Paolo Iacci, professore presso l’Università degli Studi di Milano e presidente AIDP Promotion e ECA, che prosegue: «Inoltre, all’interno delle imprese, il mindset delle persone richiede fin d’ora una migliore qualità di vita e di lavoro, ma i margini si stanno facendo sempre più ristretti e le condizioni per una risposta adeguata oggettivamente sempre più difficili. In questi ultimi due anni, a livello internazionale si è anche in qualche modo sancito il passaggio da un’economia degli shareholder a un capitalismo inclusivo, dove le decisioni aziendali devono essere prese tenendo conto non solo della massimizzazione degli interessi sul capitale investito, ma anche delle esigenze di tutti gli stakeholder. Questo ha reso ancora più complesso il quadro entro cui si devono muovere i decisori aziendali. In queste condizioni i leader dovranno rispondere a richieste paradossali, in aperto contrasto le une con le altre. Per fare ciò si richiedono competenze larghe e uno stile di management estremamente flessibile e non mono-tono. Si dovrà agire tanto il maschile quanto il femminile, l’attivo e il passivo, la ruvidità e la gentilezza, la rapidità decisionale e l’ascolto partecipato.  Alla formazione il compito di trovare nuove strade, anche metodologiche, per supportare questa veloce trasformazione della leadership, a un tempo sempre più evoluta sul versante tecnico e sempre più sofisticata sul piano manageriale e di lettura del contesto».

L’HR come “influencer” del cambiamento

Smart working, great resignation e un rinnovato equilibrio tra lavoro e vita privata sono tra i fenomeni che influenzano la vita lavorativa attuale e dei quali l’azienda – e il suo leader in primis – deve tener conto, come spiega Anna Maria Testa, HR director di InfoCert: «È caldo il dibattito su come aumentare engagement e attraction in questa fase di recupero dal trauma sociale ed economico che la pandemia ha creato, così come la convivenza tra GenZ e Millennial sta generando un nuovo equilibrio dell’ambiente e delle dinamiche lavorative. In questo quadro vivace e a volte confuso cultura organizzativa e leadership sono più che mai unite e riconosciute come fattori critici di successo. I concetti e le pratiche di ciascuno sono co-dipendenti e si influenzano a vicenda. La cultura, però, può essere un concetto nebuloso. Alcuni leader ben intenzionati e smaliziati lottano per abbracciarla e seguirla e finiscono per essere frustrati nei loro tentativi di portare un cambiamento culturale, a volte non sostenibile e per il quale l’azienda che guidano non è pronta. Il dipartimento HR deve oggi costituirsi come driver e “influencer” della nuova era del people management».

Formazione e comportamenti “allenabili”

Nelle aziende con origine imprenditoriale o nelle PMI in cui si affrontano fasi di trasformazione o espansione, il manager è – ancor più che in realtà di dimensioni maggiori – uno snodo cruciale: gestisce contemporaneamente aspetti sia grandi sia piccoli e affronta gli stadi di crescita dell’azienda a un ritmo più veloce, più esposto rispetto a un manager di grandi corporation. «Spesso il leader nelle PMI è attore protagonista e simbolo di una fase di passaggio dell’azienda da una gestione imprenditoriale a una gestione, appunto “aziendale”, in cui il passaggio da “capo” a leader è urgente, dichiarato come “bisogno” ma spesso difficile da realizzare, per questioni spesso culturali» afferma Federica Vernero, Group Human Resources director di Masco Group, che prosegue: «Il successo di questo passaggio passa dai comportamenti quotidiani che, se visibili e supportati, possono incidere sulla strategia di lungo termine. Quelli che, dal mio punto di vista, è possibile e doveroso allenare per un leader sono visione – ovvero “pensare avanti”, come un imprenditore, occupandosi di diffondere ai propri team questa idea di futuro–, ascolto personale e personalizzato dei bisogni del team – in cui sia possibile allineare gli obiettivi di carriera personali con gli obiettivi aziendali e cogliere dalle persone stimoli intellettuali sfidanti –  e costruzione del network interno ed esterno – per raccogliere feedback, innovare e migliorare alla luce delle nuove informazioni raccolte da clienti, peer e leader di settore –. In tutti i casi si chiedono impegno e fatica quotidiani ai manager, che devono essere sostenuti dall’alto con delega e fiducia. La “bella” notizia è che si tratta di comportamenti allenabili attraverso processi di formazione mirata, continua e che non deve essere limitata alla sola popolazione manageriale».

Di questi e molti altri temi saranno approfonditi nel corso della prima edizione del Salone della formazione, iniziativa promossa da HR Link in calendario a Milano il 27 e 28 settembre presso MADE Competence Center. Qui il programma completo: https://www.ilsalonedellaformazione.it/