Guardare verso l’estero, il ruolo del capitale umano

Assumere talenti per guidare l’espansione sui nuovi mercati esteri, gestire un capitale umano variegato sotto il profilo culturale, armonizzare retribuzioni, bonus e percorsi di carriera in strutture multi-nazionali, tenendo conto di quanto previsto dal diritto del lavoro locale e internazionale: questi sono solo alcuni dei temi che le imprese devono affrontare per l’internazionalizzazione del proprio business a livello globale.

Ma cosa serve perché il business all’estero si trasformi davvero in un’opportunità? Lo abbiamo chiesto a tre esperti.

Dottor Durante, per molte aziende oggi allargare il proprio business all’estero sembra diventata una necessità. È sempre così?

Nell’ultimo ventennio le spinte verso l’internazionalizzazione sono diventate sempre più forti. Nell’ultimo ventennio le spinte verso l’internazionalizzazione sono diventate sempre più forti. Nonostante le pulsioni nazionaliste che in alcuni paesi premono nella direzione opposta, non credo che il trend di globalizzazione sia reversibile. Non so se sia sempre corretto parlare di necessità, ma di certo per molte aziende allargare il mercato di riferimento o il parco fornitori all’estero è un’ottima occasione. E visto il grande numero di aziende che sonda opportunità oltre i confini nazionali, direi che in fondo è anche diventato più semplice farlo. Oggi ci sono agenzie che agevolano questi processi offrendo servizi specifici, Camere di commercio italiane sempre più attive all’estero, manager sul mercato con esperienze già consolidate in questo campo, e anche una certa predisposizione culturale dei paesi “riceventi” ad accettare aziende straniere.

Quali sono secondo lei le problematiche principali che deve affrontare chi vuole strutturare il proprio business altrove?

Gli accordi commerciali, aziendali o salariali seguono logiche e processi molto diversi a seconda del paese di destinazione. E in certi casi una lingua complessa o sistemi valutari diversi complicano ulteriormente le cose.  Chi decide di investire in un altro Stato deve compiere verifiche anche sulla stabilità politica dei governi ospite, su tempi e modalità della giustizia, burocrazia, livello di corruzione, qualità dell’interlocutore sindacale. Negli ultimi tempi, inoltre, è cresciuta l’importanza di altre verifiche, come quella sulla reperibilità e qualità delle risorse umane: sia dal punto di vista della disponibilità di manodopera, sia da quello delle competenze disponibili nel middle management.

Quali le figure professionali che non possono mancare nel team?

Un buon responsabile Hr che capisca di business fa decisamente la differenza, ma sono determinanti per il successo un buon team commerciale e uno dedicato al procurement per la gestione degli acquisti, entrambi locali. Leadership, competenze nel finance e operations sono qualità più facilmente “esportabili”: nel mondo c’è una comunità di “expat” italiani di livello altissimo. Siamo più flessibili e curiosi, onesti e veloci e con grande predisposizione ad adattamento e problem solving, e considerando la grande crisi che l’Italia vive da anni, siamo partiti “a caccia” all’estero prima di tanti altri.

Dottor Silvaggio, quali sono le carte da giocare per un’azienda che vuole guardare oltre i confini nazionali?

Chiariamo un punto: per un’impresa l’internazionalizzazione non è la panacea che guarisce o compensa i problemi che si hanno sul mercato domestico, ma un processo complesso che va affrontato in maniera organizzata e ragionata. Chi “va all’estero” improvvisando rischia di prendere grandi sberle senza portare a casa risultati. Per raggiungere l’obiettivo bisogna avere idee chiare, fare un’attenta pianificazione dal punto di vista industriale, commerciale e degli investimenti, che permetta di ottenere ritorni possibili in due o tre anni, al massimo in quattro. È indispensabile riuscire a capire qual è il modo migliore e proficuo per esserci.

In che senso?

Farò un esempio molto attuale, quello dei dazi. Oggi alcuni Paesi stanno tornando ai dazi sulle importazioni, che mettono in difficoltà proprio chi cerca di vendere i propri prodotti o servizi fuori dai confini. Ha senso tentare a tutti i costi di limitarsi a esportare in quei territori, o invece bisogna studiare alternative all’apparenza più complesse, ma che alla lunga possono risultare vincenti? Venticinque anni fa Barilla superò il problema dei dazi negli Usa andando a costruire lì la più grande fabbrica di pasta del mondo. E tanti big hanno fatto la stessa cosa in Brasile, dove guarda caso negli ultimi anni abbiamo assistito a un grande sviluppo industriale, perché chi voleva crearsi un’opportunità di business in quello Stato doveva produrre lì.

Tornando alle risorse umane, per fare il grande salto è necessario anche ristrutturare il proprio management?

Servono manager preparati, che conoscano il mercato globale. Questo principio vale già oggi per le imprese che operano in Italia, figurati per chi guarda all’estero. Oggi le grandi aziende in cerca di livelli c-executive chiedono a noi cacciatori di teste short-list di candidati con esperienze almeno a livello europeo, e non necessariamente per guidare processi di internazionalizzazione. A maggior ragione chi deve traghettare la propria azienda in paesi lontani e magari diversi tra loro necessita di una figura che abbia una comprensione nel mercato globale nella sua interezza, conosca dinamiche e problematiche, indipendentemente dal paese di destinazione, e abbia quella ampiezza di vedute e quella elasticità necessarie per coordinare le varie direzioni aziendali nell’affrontare le difficoltà del caso.

Quali sono le possibili implicazioni di cui un’azienda deve tenere conto, nella scelta delle risorse che affronteranno il processo?

Fare internazionalizzazione può voler dire spostare parte del management per lunghissimi periodi in territori come il Far East, Sud-Est asiatico, in paesi come Laos o Kazakistan, con culture diverse e una qualità della vita differente dalla nostra. Possono quindi sorgere problemi di mobilità delle risorse interne e delle loro famiglie, anche perché oggi non sempre, quando si parte, si è in grado di fissare una data di rientro. Per fare fronte a queste difficoltà tante società stanno indirizzando i cosiddetti “salary packaging” non più sull’individuo ma sulla famiglia, offrendo per esempio l’iscrizione alla scuola internazionale per i figli, o al club sportivo per tutti i componenti del nucleo familiare. Le famiglie italiane non sono ancora orientate verso l’internazionalizzazione, è necessario uno sforzo in questa direzione.

Professor Fiori, sembra che chiunque voglia accrescere il proprio business debba fare i conti con l’internazionalizzazione.
Oggi, secondo lei, aprirsi ai mercati esteri è più facile o più difficile che in passato?

È un processo complesso ma non “difficile”. Diversi Stati nel mondo arabo, ma anche Paesi come la Cina, l’India, il Vietnam stanno adottando una serie di norme proprio per incentivare le imprese straniere a investire nei propri territori. Si tratta comunque di scelte da fare dopo accurate analisi, perché alla base di queste misure promozionali c’è l’intenzione di far produrre o importare determinati prodotti o servizi, che non sempre coincidono con quelli che le imprese vogliono o possono produrre. Determinante, a questo scopo, è l’analisi dei bisogni del luogo di destinazione, che il più delle volte è un Paese a economia emergente. In alcuni di questi vivono popolazioni che hanno ancora abitudini di consumo “semplici”, chiedono cucine e televisori. In altri c’è già una middle class o una fascia di consumatori che chiede prodotti più sofisticati, ad alta tecnologia o ad alto valore aggiunto. Basti pensare alla Cina, dove il tenore della classe media nei centri urbani è ormai cresciuto, e stiamo esportando l’Opera…

Quali le figure indispensabili perché il processo porti i risultati sperati?

Tante e diverse, molto dipende dal tipo di progetto che dovrà essere sviluppato. In certi casi sono per esempio indispensabili tecnici specializzati, come ingegneri che mettano a punto nuovi prodotti specifici per il mercato di riferimento. Ma, al di là della specificità sono indispensabili in tutti i casi un team che faccia un’analisi puntuale del mercato di destinazione e sia in grado di prevedere la capacità di penetrazione dei prodotti o servizi sul mercato, qualcuno che si occupi della fattibilità del progetto dal punto di vista finanziario, figure specializzate in diritto comparato, per risolvere le problematiche dovute al diverso ordinamento, un buon team che pianifichi il lancio del brand. Va però detto che, indipendentemente dalle figure specifiche, le aziende cercano chi ha più attitudine al management e abbia una visione ampia.

Quanto contano le soft skill?

Moltissimo. A fare la differenza in questi casi non sono tanto le competenze: oggi la conoscenza delle lingue o l’aver frequentato master o corsi di specializzazione di alto livello sono presupposti quasi “scontati” per entrare nelle grandi aziende. Chi opera all’estero o si prepara a farlo è alla ricerca di persone che abbiano attitudini cosmopolite, che, in altre parole, siano cittadini del mondo. La capacità di adattamento è la qualità più richiesta: quando si approda in un paese lontano si ha bisogno di figure che riescano in poco tempo a calarsi in realtà molto diverse da quella di origine e abbiano la capacità di comprenderne fino in fondo le problematiche, per cercare soluzioni.

Anche chi come noi forma i manager di domani si sta ponendo questo tema, ed è per questa ragione che in Luiss non ci limitiamo alla formazione “canonica”, per quanto di altissimo livello, ma  prepariamo gli studenti fornendo loro degli strumenti in grado di formare professionisti “a tutto tondo”, competenti ma duttili, attenti alla realtà circostante e capaci di fare gioco di squadra. Non per caso i percorsi formativi prevedono per esempio la frequentazione di corsi negli Atenei stranieri, volontariato e attività sportive.