I tre pilastri di uno smart working di successo

Con l’emergenza coronavirus è tutto un fiorire di smart working, che sembra somigliare molto a una forma più evoluta di telelavoro… però il tema è all’attenzione di tutti.

È corretto dire che non siamo di fronte a forme vere e proprie di smart working perchè la precondizione del lavoro agile è la libertà della persona di lavorare dove vuole e quando vuole e non è quello che sta succedendo oggi per i vincoli, giusti, con cui ci stiamo confrontando. Quello che però è interessante è l’accelerata che questa situazione ha dato all’intero sistema nel ragionare in modo diverso: la condizione di emergenza ha consentito il superamento di una serie di vincoli e preconcetti finora esistenti che hanno rallentato l’estensione dello smart working. La situazione attuale ha dimostrato che si può fare, anche in maniera molto più ampia di quanto potevamo immaginare fino a poche settimane fa.

Le imprese quale insegnamento traggono?

Lo smart working porta miglioramenti di produttività e work life balance, ma l’emergenza ci insegna anche altro, che ci porteremo dietro quando tutto questo sarà finito. Penso a quello che stiamo vivendo in OD&M: lavorando a distanza anche con i clienti, si riducono per entrambi tutta una serie di inefficienze derivanti in particolare dagli aspetti logistici. Se tutto viene fatto con una buona pianificazione delle attività, se le persone arrivano preparate alle riunioni, se c’è rispetto dei tempi… sicuramente produttività e efficienza prodotti dallo smart working sono come minimo pari, ma quasi sempre superiori, a quelli che si otterrebbero con l’organizzazione tradizionale.  Siamo consapevoli che non tutto è fattibile in modalità smart, ma anche che lo sono molte più attività di quelle che pensavamo.

Se tanto si può fare in modalità smart working, quali sono i limiti da non superare per non creare effetti negativi sull’organizzazione?

Come sempre è una questione di giusto mix e dobbiamo essere consapevoli che lo smart working non è una modalità che sostituisce totalmente il lavoro tradizionale. Diciamo così: tutta l’attività che richiede un “pesante e articolato” confronto tra più persone in smart working, rischia di essere poco efficace… Smart working è anche cambiare la modalità con cui si fanno certe attività: momenti più brevi, frequenti e intensi, in grado anche di mantenere la relazione tra l’azienda e la persona. I momenti di lavoro e confronto in presenza sono e saranno sempre fondamentali per mantenere saldo il senso di appartenenza e l’engagement.

Come si fa un buon progetto di smart working? Qual è l’approccio di OD&M al lavoro agile?

Ci sono, sostanzialmente, tre dimensioni da presidiare e analizzare per realizzare un progetto di successo. Alla base di tutto c’è un tema di cultura aziendale: lo smart working non funziona senza fiducia. Se non c’è il prerequisito di una cultura aziendale basata su fiducia, delega e rispetto delle persone, difficilmente avremo un caso di successo. Un secondo elemento è la dimensione organizzativa perchè lo smart working cambia la logica con cui si comunica, si organizza il lavoro e si pianificano le attività: serve molta responsabilità del singolo, che deve essere capace di definire cosa conviene fare in modalità smart e cosa no. La terza dimensione è relativa al mindset, all’attitudine che hanno le persone a lavorare in modalità smart e all’attitudine dei capi a gestire e valutare le persone sulla base di obiettivi ed esercitare la leadership in modalità smart. Cultura, organizzazione e mindset sono i tre pilastri, a valle però di un ragionamento che nasce da una domanda non banale.

Quale?

Perchè vuoi fare smart working? È la prima cosa sulla quale ci confrontiamo con le imprese. Il progetto viene sviluppato in base alla tipologia di risposta che ci viene data. Si può fare lavoro agile per ragioni etiche o di sostenibilità, perchè è parte del progetto di welfare, per avere un migliore work life balance… noi realizziamo progetti diversi in base alle esigenze del cliente. I passaggi successivi sono il lavoro sui tre aspetti di change management visti prima, poi si deve sicuramente lavorare sulla parte più “infrastrutturale” (tecnologia e policy) e sul ripensamento dei luoghi e degli spazi di lavoro, e anche questo è un punto importante su cui ragionare.

Perchè?

Se il ripensamento degli spazi è fatto bene si migliora l’interazione tra i colleghi e la qualità dei metri quadri occupati, riducendone al contempo la quantità, migliorando l’impronta ambientale e riducendo i costi. Quello che dico lo abbiamo applicato concretamente anche in OD&M, collaborando con una società partner, per non fare come il calzolaio che gira con le scarpe rotte. Siamo una società di consulenza, abituati a lavorare in modalità smart, per cui ci siamo concentrati sul ripensamento degli spazi: il nostro progetto ci ha consentito di ridurre gli spazi occupati del 30%, guadagnando al contempo in “abitabilità”, ripensando  completamente la logica con cui li occupavamo.

Suggerirebbe a un’impresa di ragionare adesso, in fase di emergenza, su un progetto di smart working?

Rispondendo di pancia, direi di no. È un progetto che si sviluppa sul medio termine, non si improvvisa. Non si cambia la cultura e l’organizzazione d’impresa dalla sera alla mattina. Per gestire la fase di emergenza va bene quello che le imprese stanno facendo, il ripensamento di questi modelli richiede necessariamente tempi lunghi, non adatti per dare una risposta a situazioni di crisi, cosa che comunque ci ha obbligati a fare delle riflessioni che ci porteremo dietro anche dopo l’emergenza. Basta però non fermarsi all’idea del telelavoro o non faremo mai smart working.