HR Innovation Practice: i dati 2023 dell’Osservatorio del Politecnico

Il 46% dei lavoratori ha cambiato lavoro negli ultimi 12 mesi o ha intenzione di farlo –  una percentuale che raggiunge il 77% per gli under 27 – e il 55% di chi vuole cambiare lavoro sta già facendo colloqui. È questa la tendenza del mercato in Italia, che rispecchia l’andamento degli ultimi tre anni, che hanno provocato una vera e propria rivoluzione nel mondo del lavoro. Tuttavia, non tutti quelli che hanno cambiato occupazione sono soddisfatti: il 41%, anzi, si è pentito della scelta fatta.

Si tratta del fenomeno conosciuto negli Stati Uniti come “great regret”, che nel nostro Paese caratterizza maggiormente gli uomini e le persone con più di 50 anni di età. Un altro trend emergente è quello dei cosiddetti quiet quitter: il 12% dei lavoratori italiani (circa 2,3 milioni di lavoratori) oggi si limita a fare il minimo indispensabile e non è coinvolto emotivamente nelle attività lavorative, perché non si sente valorizzato nei propri talenti e ha deciso di “spegnersi”, utilizzando al minimo le proprie energie sul lavoro.

All’estremo opposto, c’è un 6% (circa 1,1 milioni di lavoratori) di job creeper che non riesce a smettere di lavorare, anche nei momenti in cui ci si dovrebbe dedicare alla vita privata.

Malessere psicologico e scarsità di personale tecnico e digitale

Fenomeni diversi, che sono sintomo di un malessere diffuso. D’altronde, oggi solo il 7% (circa 1,3 milioni lavoratori) dei lavoratori dichiara di essere “felice”, e solo l’11% sta bene su tutte e tre le dimensioni del benessere lavorativo: psicologica, relazionale e fisica.

L’aspetto più critico è quello psicologico: il 42% dei lavoratori ha avuto almeno un’assenza nell’ultimo anno per malessere psicologico e/o relazionale. In questo mercato del lavoro così travagliato si aggiunge un’altra criticità: il 59% delle organizzazioni prevede una crescita dell’organico nel 2023, ma il 94% ha difficoltà ad assumere nuovo personale. Una difficoltà che riguarda in primis le professionalità digitali, ma non solo: mancano anche profili tecnici, operai e manutentori.

Alla ricerca del proprio equilibrio

Questi alcuni dei risultati della ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, presentata durante il convegno che si è svolto di recente, “Vita, lavoro, felicità: disegnare una nuova relazione tra organizzazione e persone”.

«La pandemia ha fatto crescere in molti un senso di precarietà e individualismo che porta a non vedere più il lavoro come unica o principale priorità, ma a rivendicare il diritto di avere tempo e spazio per poter vivere tutte le altre sfaccettature della vita», spiega Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice. «In questo contesto la Direzione HR può e deve avere un ruolo chiave nel comprendere e interpretare il futuro, aiutando l’organizzazione a ridisegnare la propria relazione con le persone. Le evidenze della ricerca suggeriscono come sia necessario partire dall’ascolto e dalla presa d’atto che alla base della crisi attuale ci sia innanzitutto una sempre più pressante ricerca da parte delle persone di equilibrio e felicità attraverso il lavoro. Un totale cambiamento di mentalità che sfida la cultura tradizionale».

Le sfide per la Direzione HR

Secondo Martina Mauri, direttrice dell’Osservatorio HR Innovation Practice, «in questo contesto di grande cambiamento la Direzione HR ha di fronte sfide importanti. Per riuscire a trasformare sé stessa ed essere di reale supporto alle persone e all’organizzazione, l’innovazione tecnologica può giocare un ruolo fondamentale. Il mercato HR Tech si è evoluto a un ritmo straordinario negli ultimi anni, ma le applicazioni più innovative faticano a diffondersi sul territorio italiano. Ne sono un esempio le soluzioni di intelligenza artificiale, che offrono la possibilità di reinventare l’approccio della Direzione HR, personalizzando l’esperienza offerta alle persone, dai processi di recruiting ai percorsi di crescita e di sviluppo. Tra le principali difficoltà per le organizzazioni, c’è quella di comprendere le competenze che saranno necessarie nei prossimi 3-5 anni per pianificare in maniera strategica le attività di riqualificazione, fondamentali per garantire l’impiegabilità futura delle persone e il successo del business. Solo il 15% ne ha chiara consapevolezza».

Le grandi dimissioni: che cosa vogliono lavoratori e lavoratrici

Il fenomeno delle great resignation, insomma, non si arresta. L’8% dei lavoratori italiani ha cambiato volontariamente lavoro negli ultimi 12 mesi per aver ricevuto un’offerta, il 3% lo ha fatto senza un’offerta al momento delle dimissioni.

Il 12%, invece, ha intenzione di farlo da qui a 6 mesi, mentre il 23% ha intenzione di farlo nel medio periodo (da qui a 12-18 mesi). La prima motivazione per cui ci si licenzia è cercare migliori condizioni economiche e benefit maggiori, ma si cerca anche maggiore flessibilità nell’organizzare il proprio orario lavorativo e un miglioramento della propria salute psicofisica.

Una cattiva relazione con capi, colleghi e collaboratori può essere una delle concause che spingono a cercare una nuova occupazione, perché percepita come un fattore ansiogeno e in contrasto con la conciliazione vita-lavoro e il proprio senso di soddisfazione. Si cambia lavoro anche perché la sede è lontana dalla propria abitazione, ma anche perché si prova un profondo senso di insoddisfazione e di mancato riconoscimento del proprio operato: c’è chi vorrebbe inseguire le proprie passioni, anche trasformandole nel proprio lavoro.

Job creeping e quiet quitting: tendenze ai due estremi

Nel bilanciamento vita-lavoro c’è chi si colloca a due poli opposti: c’è chi finisce nel job creeping – e lavora a oltranza, erodendo la propria vita privata, nel tentativo di ottenere riconoscimenti e promozioni – e chi, al contrario, adotta il cosiddetto quiet quitting – limitandosi, cioè, a fare lo stretto necessario, senza particolare enfasi o affanno.

Nel contesto lavorativo attuale, le professioni digitali restano molto ricercate: una posizione aperta su quattro riguarda proprio professionalità digitali (l’anno scorso era una su cinque), soprattutto nei campi di big data & analytics, intelligenza artificiale e cybersecurity.

Inoltre, se è vero che l’avvento di nuove tecnologie come ChatGPT ha fatto ritornare attuali le paure sulla distruzione dei posti di lavoro, la sfida attuale sembra essere la scarsità di personale necessario a ricoprire le posizioni vacanti.

La necessità di investimenti nel digitale

Ecco che le Direzioni HR ricoprono un ruolo chiave nel far evolvere le professionalità e le competenze, ma il supporto oggi non è sempre soddisfacente: solo il 48% delle persone dichiara di avere a disposizione strumenti e tecnologie adatte ad aggiornare le proprie competenze in maniera adeguata. Gli investimenti nel digitale delle Direzioni HR nel 2023 crescono in media del 2,8%, in continuità con il 2022, ma la diffusione di queste tecnologie riguarda meno del 10% delle organizzazioni.

Scarso è anche l’utilizzo avanzato dei dati relativi ai processi HR. Solamente il 16% del campione effettua analisi per prevedere eventi futuri esaminando i dati storici o per suggerire azioni correttive in maniera preventiva.

Gli HR Innovation Award: le categorie e i vincitori

L’Osservatorio ha assegnato gli HR Innovation Award 2023 alle organizzazioni che si sono distinte per aver innovato e migliorato i propri processi di gestione e sviluppo delle risorse umane.

Golden Goose è il caso vincitore nella categoria “Valorizzazione delle relazioni”. In questa categoria rientrano quei progetti mirati alla valorizzazione della rete di relazioni tra le persone all’interno dell’organizzazione, al fine di sfruttarne le connessioni per definire processi HR più partecipativi e innovativi. Golden Goose vince con il progetto “Talent Innovation”, l’iniziativa che mira a implementare uno strumento di assesment della personalità dei collaboratori, e il progetto Organization Network Analysis. Mappando i network informali e i driver motivazionali delle persone, riportandoli ai manager sottoforma di dati, è stato possibile ridefinire alcune pratiche e processi HR con un approccio data-driven.

Finalisti, in questa categoria, A. Manzoni & C., per l’introduzione di sistemi digitali per il monitoraggio di alcuni indicatori dell’employee experience e delle relazioni informali nel contesto organizzativo, e Intesa Sanpaolo, per la definizione delle community “Tribe”, che hanno stimolato nuove modalità di collaborazione e di condivisione di sapere.

Cerved è il vincitore nella categoria “Empowerment e sviluppo”, in cui rientrano i progetti focalizzati sullo sviluppo dei collaboratori, in termini di nuove competenze e opportunità di crescita, puntando sull’empowerment e sulla responsabilizzazione. Cerved vince per l’attivazione di una serie di iniziative e strumenti a supporto della misurazione dell’engagement dei collaboratori e del loro sviluppo all’interno dell’organizzazione. Grazie al progetto l’azienda ha saputo offrire percorsi di crescita e formativi più in linea con le caratteristiche e i desideri delle persone.

Finalisti, in questa categoria, Maserati, per l’implementazione di una piattaforma che ha permesso di uniformare la formazione erogata a tutti i concessionari a livello globale, potenziare le competenze dei collaboratori ed efficientare il programma di certificazione dell’azienda, e Sogei, per l’adozione di un nuovo hub di digital learning sul quale i collaboratori possono seguire diversi percorsi personalizzati di formazione su competenze tecniche e soft, scegliendo in autonomia alcuni contenuti di cui fruire.

AGSM AIM è il vincitore nella categoria “Digitalizzazione dei processi HR”, in cui rientrano quei progetti che prevedono la digitalizzazione dei processi, migliorandone l’employee experience assieme all’efficacia e all’efficienza per l’organizzazione. AGSM AIM vince per la definizione di un progetto di revisione dell’architettura tecnologica a supporto dei processi e pratiche HR del Gruppo, offrendo un’esperienza di utilizzo migliore per persone e Direzione HR e creando un unico ecosistema data-driven.

Finalisti, in questa categoria, Bosch Rexroth, per il progetto “Upgrading Your Mind” e la ridefinizione in chiave digitale del processo di formazione, e De’Longhi, per un progetto di ridefinizione delle pratiche di performance management dell’azienda e l’implementazione di una piattaforma a supporto.

L’HR Innovation IMPACT Award

L’Osservatorio ha assegnato anche l’HR Innovation IMPACT Award 2023, il premio indirizzato alle organizzazioni già vincitrici gli scorsi anni dell’HR Innovation Award che hanno fatto evolvere i loro progetti nel corso del tempo, con un impatto significativo sull’organizzazione. Quest’anno il premio è stato assegnato a Banca Ifis per l’evoluzione del progetto “Ifis Talent”. Il progetto ha previsto l’introduzione di un sistema di scambio di feedback continuo e a 360 gradi tra capi, collaboratori e colleghi. Grazie alla diffusione della cultura del feedback e all’implementazione di logiche di gamification che motivano e ingaggiano i collaboratori al confronto, Banca Ifis ha ridefinito il processo di performance management, rendendolo più efficace e co-partecipato