Gli aperitivi di HR Link: digital HR

Nell’ariosa cornice di Talent Garden, avveniristica location con sale riunioni, postazioni di co-working, area bar e FoodTech Lab con un’offerta gastronomica sfiziosa e di qualità – siamo nel cuore moderno di Milano, in piazza Città di Lombardia – si è svolto l’intenso incontro che ha visto un gruppo di HR confrontarsi sul tema, interessante e controverso, della digitalizzazione. A coordinare i lavori, John Martelli, Ceo di Altamira, società che si occupa da ormai vent’anni di digitalizzazione delle Risorse Umane con piattaforma software di proprietà e Ursula Buchmeiser, Corporate Learning Architect, Corporate Transformation di Talent Garden.

«Le aziende in Italia fanno fatica a digitalizzare le HR a qualsiasi livello e indipendentemente dalla dimensione – entra subito nel vivo Martelli – tuttavia il problema delle competenze digitali è sentito anche all’estero: mancano ancora gli HR specialist digitali. Sicuramente la digitalizzazione sta rinnovando il modo di affrontare alcuni tra i processi principali della gestione HR, per esempio quello  della valutazione, che seppur fosse già spesso supportato da tool, ora viene digitalizzato tenendo conto anche di una nuova modalità di lavoro ibrida». 

Digital mindset

«La tecnologia non è né finalità né punto di partenza – puntualizza Buchmeiser – ma uno strumento: prima di introdurlo è necessario riprogettare le condizioni culturali e assicurarsi che il top management promuova un adeguato cambio di mindset per poter trarre in pieno i benefici attesi dall’innovazione. Sarebbe un errore ricondurre la digital transformation al concetto di tecnologia. La digital transformation costituisce in fondo un fenomeno sociale: la vera rivoluzione consiste nella connessione totale a livello globale e nell’evoluzione dei comportamenti che ne conseguono. In questo contesto, la funzione dell’HR diventa quindi cruciale e fondamentale: proprio le Risorse Umane devono farsi promotrici della digital transformation, diventare agenti del cambiamento, e colmare lo skill gap favorendo, appunto il digital mindset e una human centered digital employee experience»; in questo processo emerge con forza la rilevanza che l’HR ha già assunto da tempo in azienda – a volte senza averne ancora acquisito piena consapevolezza – di business partner strategico, presente nei board e al timone del mindset aziendale.

Interviene Laura Bruno, HR Director di Sanofi che pone il focus sul rischio che la digitalizzazione di certe aree, soprattutto nel contesto attuale della remotizzazione del lavoro e senza un lavoro parallelo sulla managerialità, possa minare i rapporti face-to-face: «In azienda abbiamo un sistema sempre aperto di feedback, con uno strumento ad hoc, e chiediamo ai manager di fare check-in periodici, tuttavia ultimamente abbiamo deciso di fare una pausa riflessiva nel timore che, essendo il processo principalmente online, le persone non parlino più e vadano scomparendo i colloqui one-to-one».

Ribatte Luca Trevisan HR Director di Contship, secondo il quale l’elemento fondamentale è che le persone non subiscano il cambiamento ma lo agiscano: «Se si spiega il perché, se si dà una motivazione – che non sia che digital è “cool” o è solo più moderno – il change management non diventa più un problema; certo, gli strumenti poi dovranno essere facili e pensati per chi andrà a usarli: la resistenza al cambiamento ci sarà comunque, ma se in più peggioro pure la vita lavorativa invece che migliorarla, la digitalizzazione andrà verso il fallimento». Più positivo Claudio Minerdo, Direttore Risorse Umane, Governance e Relazioni Esterne di Banca Progetto: «Passare al digitale ci ha permesso di focalizzarci sui contenuti e di accedere più velocemente a certi dati; il feedback continuo, invece, per noi è poco utile, quando il processo è “solido” e trasparente, introdurre troppi step  “obbligatori” rischia di allontanare le persone dalle buone prassi di gestione HR». Interviene Nicola Ladisa, HRO Director Holding di De Agostini Spa, che pone l’accento sull’importanza della cultura aziendale giusta prima di attuare la trasformazione: «Nella nostra azienda stiamo assistendo a un cambio organizzativo, dovuto anche al subentro del figlio dell’editore, che ha portato un nuovo leadership model e sta traghettando l’azienda verso la sua vision: il mindset è quindi chiaro – ovvero il terreno è già pronto –, si tratta di trovare un tool appealing per attuare il processo nel migliore dei modi: in questa fase l’endorsement dell’HR è fondamentale».

Il ruolo strategico dell’HR

Concorda sul ruolo centrale dell’HR anche Francesco De Sanctis, Senior HR Organization & Sustainability Manager del Gruppo Credit Agricole Vita e Assicurazioni, che afferma: «L’HR è un player strategico della rivoluzione digitale; è lui che deve costruire la rivoluzione digitale ma collaborando con altri interlocutori – dal marketing al CFO – per convincere l’Amministratore Delegato e i vertici. Non solo. In quest’ottica l’HR diventa un supporto per la costruzione di nuovi processi orientati al business in ottica digitale».

«Ci vogliono anche risorse dedicate alla gestione progettuale dell’introduzione della digitalizzazione, oltre a persone formate per il change management, che aiutino empaticamente a far accettare alle persone i nuovi tool, che a loro volta devono essere sviluppati avendo chiari i processi di digitalizzazione non solo su un piano teorico ­­– afferma Chiara Landini, People Officer di ABInBev – ma anche in ottica di user, dati disponibili e così via, altrimenti si rischia di trovarsi in situazioni critiche, anche dal punto di vista umano». Della stessa opinione anche Rosalia Dimartino, HRD di Lechler: « È fondamentale la semplificazione dei processi: le persone, soprattutto dopo il Covid, sono cambiate e puntano all’essenziale, al pragmatico».

Chiude il cerchio Martelli: «Quello tra processo e strumento deve essere un connubio equilibrato: a volte il processo è troppo complicato e proprio lo sforzo per digitalizzarlo mi fa capire dove posso intervenire per semplificarlo e pragmatizzarlo».

Infine, tira le fila del discorso Buchmeiser: «Emerge con forza la rilevanza strategica che l’HR ha già assunto da tempo – a volte senza averne ancora acquisito piena consapevolezza – di business partner, presenza ormai integrante nei board aziendali e di una funzione al timone di governo della digital transformation».

Il concetto che è emerso chiaro dall’incontro è il ruolo strategico del quale l’HR deve prendere consapevolezza, diventando un diretto interlocutore dell’AD, nonché l’agente del cambiamento, indossando le vesti del digital strategic business partner.