Gestire gli effetti della pandemia in settori diversi: il caso di Sodexo

«In alcuni settori abbiamo cercato di ascoltare e dare sicurezza a chi si è trovato a lavorare in una situazione insolita ed emergenziale, in altri comparti ci siamo preoccupati di dare supporto economico a chi non poteva lavorare». Nadia Bertaggia è direttore delle Risorse umane di Sodexo Italia, la multinazionale numero uno al mondo nel campo dei servizi di ristorazione e dei servizi alle imprese: l’azienda è presente in 64 Paesi e serve ogni giorno più di 100 milioni di clienti, attraverso un centinaio di professioni. Un punto d’osservazione privilegiato per raccontare misure e strategie diversificate nell’affrontare gli effetti della pandemia: un duplice percorso che il lockdown e le altre misure anti-contagio hanno costretto a intraprendere in tempi molto rapidi.

Bertaggia, qual è stata la situazione che vi siete trovati a dover amministrare?

«Il problema di un evento nuovo come la pandemia è che ci ha colpito in maniera anomala e imprevista. Ricordo che delle 420.000 persone che lavorano per Sodexo sono circa 12.000 quelle presenti in Italia. Per esempio, un settore come quello scolastico in pochi giorni si è trovato a non poter più lavorare e di colpo noi abbiamo avuto – insieme ad altri comparti – 5.100 persone ferme a causa del lockdown. Le prime azioni sono state tutte orientate al supporto economico.

Nel settore sanitario, dove invece i nostri dipendenti erano sottoposti a un contesto estremamente stressante, le azioni sono state rivolte all’ascolto e all’informazione.

Come avete gestito differenze così estreme?

«Abbiamo formato i nostri manager affinché gestissero lo stress psicologico delle loro persone. Sul fronte della sicurezza ci siamo invece trovati avvantaggiati dal fatto di avere già un team di 30 collaboratori esperti in materia, che ha supportato le persone che hanno continuato a lavorare. Comunicazione e risorse umane hanno invece creato protocolli per dare informazioni, sensibilizzando sul tema e anche sull’utilizzo dei dispositivi di protezione individuale, per prevenire così i contagi. Solerzia e competenza sono state due parole chiave. Siamo una realtà molto flessibile, che si è dimostrata altamente resiliente: inizialmente Sodexo si occupava solo di ristorazione, negli ultimi 8-9 anni c’è stato un cambio di strategia che ha portato ad ampliare la sfera d’azione e i servizi di facility management».

Per chi si è ritrovato a vivere lunghi momenti di pausa forzata cosa avete messo in campo?

«Una società come la nostra si è ritrovata con il 50% di popolazione lavorativa a casa, costringendoci ad attivare gli ammortizzatori sociali, dove era possibile. Ci siamo poi resi disponibili ad anticipare il Fis – Fondo integrazione salariale. Pensando a tutti questi fattori, a livello globale Sodexo ha lanciato l’Employee Relief Program, un progetto dal valore di oltre 30 milioni di euro che prevedeva la donazione da parte del top management di denaro da redistribuire ai collaboratori fermi a causa dei lockdown nazionali. Nel nostro caso il management ha deciso di devolvere in modo volontario tutti i bonus, per distribuirli a quella parte di lavoratori maggiormente colpita, considerando che tra questi c’è anche chi non ha ancora ricevuto la cassa integrazione. Per il resto ci siamo ovviamente adeguati alle disposizioni di legge sullo smart working e la flessibilità».

Nel futuro quale lezione lascerà la pandemia?

«Noi abbiamo capito che stiamo percorrendo la strada giusta: tenere le persone al centro delle politiche aziendali. Abbiamo imparato che si può superare tutto e che le priorità sono la salute e il benessere mentale delle persone, dei clienti e degli utenti dei nostri clienti. La pandemia ha rinforzato la nostra enfasi sulla qualità della vita: ci portiamo dietro la convinzione che senza coinvolgere le persone non si possa andare molto lontano. Nell’emergenza sanitaria il personale impiegato in ambito sanitario è stato il più convinto ad andare avanti, nonostante il rischio, perché ha percepito di avere alle spalle un’azienda che cercava di aiutare. Si è trattato di un percorso fatto anche con piccoli gesti. I bonus dei manager devoluti ai dipendenti non portavano nelle tasche cifre incredibili, dal punto di vista pratico parliamo di 600-800 euro, ma le persone sono state grate semplicemente per aver ricevuto quel segnale di vicinanza».

In questo percorso che avete affrontato e state continuando ad affrontare, qual è stata l’importanza della comunicazione?

«La comunicazione è stata fondamentale. Io non sono una persona che abusa della comunicazione, ma comunicare per rassicurare e dare delle certezze è necessario. Le persone abbandonate non hanno più coraggio di andare avanti e si sentono in isolamento: questo le porta alla depressione. Da subito abbiamo realizzato vademecum e infografiche per creare sensibilizzazione e attivato sessioni di formazione. Coinvolgendo una società di consulenza abbiamo per esempio lanciato un sondaggio a livello globale per studiare l’impatto dello smart working sui dipendenti – e ci tengo sempre a sottolineare che questo non è smart working, ma lavoro da remoto. Le persone ci hanno risposto che il lavoro da casa 5 giorni su 5 è eccessivo: al massimo viene apprezzato per 2-3 giorni a settimana. I motivi principali riguardano il fatto che ci si isola e non viene creata una cultura aziendale, che spesso già è difficile da realizzare in presenza. In sintesi l’attenzione all’ascolto e alla salute mentale sono cresciuti molto, e andremo avanti nel monitoraggio della situazione anche con l’indagine annuale Voice sull’impegno dei collaboratori».

Il vostro è un osservatorio privilegiato anche per analizzare gli effetti della pandemia nell’occupazione dei diversi settori. Qual è il quadro che osservate?

«Sembra una domanda complicata ma in realtà non lo è. Credo siano più le aziende a ripensarsi e meno le persone. Nel settore chimico e manifatturiero non ci sono stati grandi impatti, forse solo in una fase iniziale, perché presi alla sprovvista, ma hanno fatto presto a riconnettersi con una normalità. In altri settori, come quello bancario e in quelli a matrice tecnologica, vedo il rischio di eccedere nel «non smart working», perché insisto nel dire che quello attuale non ha nulla a che vedere con il vero smart working. Credo venga incoraggiato dalle aziende perché vedono la possibilità di ottimizzare i costi: con le persone a casa non pagano servizi, ristorazione, pulizie e logistica. E va anche detto che tante modalità flessibili c’erano anche prima. Ma se invece della flessibilità creiamo isolamento, ostacoliamo anche la cultura aziendale, favorendo situazioni non volute. Non nascondo che ci siano aziende organizzate come “isole disperse” che hanno capacità manageriali e autonomia organizzativa sorprendenti, e che sono in grado di lavorare a distanza, ma per la maggior parte delle realtà non è così».

Diversity e inclusion. Qual è la vostra ricetta e come è cambiata alla luce della nuova situazione?

«Con orgoglio posso dire che non è cambiato nulla. Abbiamo investito ancora di più. Solo in Italia abbiamo circa 90 nazionalità rappresentate in azienda: il concetto è semplice, se una persona è brava e va incontro alla risoluzione di un mio problema non contano nulla nazionalità, genere, orientamenti sessuali, età o altro. Servono le competenze, fine. Attraverso la diversità inoltre si crea maggiore ricchezza anche per i clienti: è un tema nel quale ci riteniamo talmente avanti da esserci proposti come consulenti in materia con alcuni clienti e non. La nostra politica si basa sull’inclusione e la sua salvaguardia su cinque assi fondamentali: genere, età, etnia, orientamento sessuale e disabilità. Un aspetto per noi essenziale è stato partire dal management. Tutto può funzionare solo se si parte dai livelli apicali».