Diventare agile, l’esperienza di successo di Enel in Romania

Nata nel mondo dell’IT per snellire i processi, implementare nuove soluzioni e centrarle sulle esigenze dei clienti, l’agile transformation è diventata una metodologia utilizzata anche in altri settori. Enel ne è un esempio: in Romania – sotto la guida di Carlo Albini, ora Head of People and Organization Innovability – si è adottata la nuova metodologia in breve tempo e con notevole successo sulla base dell’esperienza maturata nel Gruppo. Giovedì 14 gennaio Albini ha raccontato questo percorso nell’ambito del ciclo di incontri organizzati da HR Link e MeliusForm, Le best practices dei migliori Hrd in Italia, in un dialogo con Gianfranco Gennaro, founder e co-owner di Awair.

Albini, come si è avviato il progetto? 

In Enel abbiamo fatto un percorso di adozione su larga scala attraverso un iter di alfabetizzazione dedicata all’agile, con la creazione di un competence center che si occupasse di costruire consapevolezza sulla metodologia, che supportasse il business sia nei paesi in possesso di expertise, sia dove ancora quell’esperienza non era stata avviata. In Romania siamo partiti nel 2018 e il percorso è giunto a maturazione nel 2020; con il supporto di una collega espatriata è stata implementata la road map: la prima fase di adoption si è concentrata su formazione e comunicazione, con l’obiettivo di creare una sensibilità rispetto ai temi e ai campi di applicazione. Il presupposto organizzativo è stato la costituzione di un’unità che abbiamo definito Agile Transformation Office: un piccolo team che si è occupato di diffondere la metodologia fin dalle prime fasi. Formazione e comunicazione interna si sono tradotti anche nell’organizzazione di una serie di piccoli eventi dedicati a porzioni di popolazione: agile coffee che dessero la possibilità di interagire ed eventi specifici e costruiti come dei Ted Talk dedicati all’agile, oltre a delle vere e proprie formazioni di classe.

Che ambito è quello rumeno in cui opera Enel?

Si tratta di una realtà organizzativa molto interessante, che conta circa 3.200 persone e copre tutte le linee di business centrali nella strategia del Gruppo: dalla generazione rinnovabile alla distribuzione, dal mercato della commodity ai servizi a piattaforma di Enel X.

Come si è sviluppato il progetto?

Dopo una prima fase di induction e di preparazione si è passati all’applicazione su piccoli progetti. Per sperimentare le room Agile ci siamo avvalsi del supporto di colleghi specializzati che sono venuti ad aiutarci dall’Italia. La formazione a quel punto si è sviluppata lungo due filoni: si è fatta la parte di alfabetizzazione per tutta la popolazione e poi ci si è concentrati su competenze più specifiche necessarie alla creazione di ruoli indispensabili per l’Agile, ovvero Agile Coach e Scrum Master. Si tratta di figure pensate per facilitare e guidare i lavori del team cross-funzionale all’interno delle Agile room. La metodologia, infatti, è molto ferrea e rigorosa, e questo consente di essere agili nel produrre risultati intermedi che rappresentino già una buona approssimazione del “prodotto” finale atteso.

Poi c’è stata un’altra sfida…

Esattamente. Una volta formate queste figure in Romania, alla fine del 2019, abbiamo raccolto anche la sfida lanciata dal Country Manager, che intendeva combinare la disponibilità di competenze sulla metodologia Agile con la necessità di lanciare una serie di iniziative locali legate all’efficientamento dei processi e della macchina organizzativa: un progetto molto tradizionale, solitamente non considerato agile. Lanciata la sfida, abbiamo delineato quella che possiamo definire ora un’esperienza di successo: l’Agile Portfolio Management. Cosa significa? Applicare la metodologia Agile non solo alla gestione delle attività dei singoli squad, ma per gestire un portafoglio di iniziative con l’obiettivo di sviluppare idee di efficientamento e di riduzione dei costi operativi. Dopo una fase veloce di ideazione – in cui abbiamo cercato di definire i filoni su cui organizzare il portafoglio – abbiamo ragionato su quali potessero essere i contributor per le varie Agile room in un’ottica cross-funzionale. A dicembre 2019 questa prima bozza di portfolio era pronta e abbiamo lanciato l’esperienza su tre stream paralleli: uno verso la parte people, uno focalizzato sulla sezione strumenti digitali e un altro rivolto alla semplificazione dei processi. Se le review non davano risultati, il comitato guida dava il mandato di chiudere l’agile room perché ritenuta non abbastanza matura o non efficace. È un’esperienza molto interessante perché mette insieme la metodologia Agile con il rigore di precisi gate decisionali. Nel primo semestre ci siamo trovati con dieci progetti – il primo nucleo – che ha impegnato tutta la struttura del programma e ha superato le attese a livello di risultati.

Cosa è venuto dopo il portfolio management?

È arrivata la “maturità”, ovvero la fase in cui non è più necessario un supporto esterno ai progetti, perché la metodologia è entrata nell’uso comune. Quindi diventa importante lavorare sul tema della community – a quel punto costituita da oltre un centinaio di persone, che possono iniziare a svolgere anche un ruolo di “ambasciatori”. Se poi si fa riferimento anche alle azioni di comunicazione, al training e ai workshop, allora il coinvolgimento ha riguardato altri 300 colleghi romeni. Nel complesso un coinvolgimento significativo se si considera che, su una popolazione totale di 3.200 dipendenti della Country, più di 1.200 sono blue collar, personale operativo della rete che viene normalmente coinvolto su altre tipologie di progetto.

«Contrariamente a quanto si possa immaginare, dal punto di vista ideologico l’Agile è quanto di più rigoroso esiste al mondo – commenta Gianfranco Gennaro, founder e co-owner di Awair, che ha coordinato il seminario – Dall’esperienza di Enel abbiamo imparato che l’utilizzo di una metodologia di lavoro agile, applicata in maniera innovativa all’ambito HR, permette di raggiungere davvero grandi risultati, grazie a team cross-funzionali che sfruttano sinergie e si integrano tra di loro. Un approccio al quale ispirarsi al giorno d’oggi, nel momento in cui emerge con forza la necessità di ripensare le modalità di collaborare in azienda. Se l’Agile rappresenta la capacità di adattarsi al cambiamento, come ci hanno ricordato Carlo Albini e la collega Daniela Merli, allora dal caso di successo di Enel possiamo comprendere a fondo come l’Agile sia un must e non un nice to have».