“Creare engagement ed empowerment, investire sulla leadership e sull’innovazione ha portato a Whirlpool il riconoscimento di Top employer”
Roberta Segalini, HR Director – Integrated Supply Chain & Quality at Whirlpool EMEA, racconta il leadership model che caratterizza l’azienda multinazionale di elettrodomestici
“Per noi è stato fondamentale raggiungere tutti i colleghi nei 35 paesi in Europa, Middle Est e Africa in cui siamo presenti; avere ottenuto il prestigioso riconoscimento come Top Employer Italia e per il terzo anno consecutivo la certificazione Top Employer Europe significa che ci siamo riusciti”. Ne è convinta Roberta Segalini, HR Director – Integrated Supply Chain & Quality at Whirlpool EMEA, mentre snocciola i numeri della società che nel 2015 ha acquisito Indesit Company: quasi 20 mila dipendenti, di cui 13 mila nelle 12 fabbriche e 20 milioni di appliance in Europa.
Come siete arrivati a questo traguardo?
Io credo che quattro capisaldi abbiano contribuito a raggiungere questi obiettivi: la nostra eredità, creare engagement ed empowerment a tutti i livelli dell’organizzazione, investire sulla leadership e sulla tecnologia e la digitalizzazione.
Innanzi tutto abbiamo la fortuna di avere una storia, un’eredità molto importante, visto che siamo presenti da più di 100 anni nel mondo. Il nostro leadership model nasce dal vissuto quotidiano del management, dei leader e di ciascun dipendente, così come dai processi di risorse umane e da una comunicazione interna capillare: elementi fortemente identitari che restituiscono un grande senso di appartenenza.
Con quali altri strumenti avete agito per accrescere empowerment ed engagement?
Abbiamo agito su più versanti, a partire dal coinvolgimento delle persone attraverso una nostra survey annuale. Tutti vengono coinvolti in un sistema che incoraggia il feedback reciproco, in cui la persona è al centro. Tutti i dipendenti possono costruire il proprio piano di carriera, dal giovane impiegato al top manager, ognuno può capire qual è il suo piano di sviluppo. Il modello vale anche per le fabbriche, di cui io stessa mi occupo: i corsi di formazione sono diretti sia ai blue collar che ai white collar. Nel caso dei primi, la formazione è particolarmente incentrata sulla parte tecnica e abbiamo messo in campo una comunicazione specificatamente rivolta a questa categoria: esistono aree infopoint in fabbrica dove è possibile reperire informazioni e abbiamo importanti meccanismi di raccolta dei suggerimenti, che vengono presi in considerazione per migliorare: tutti vengono valutati e alcuni scelti per essere implementati, perché il nostro scopo è ingaggiare quanto più possibile. Le persone ci credono.
Dagli operai ai top manager…
Esatto. Inoltre, siccome è impossibile che top manager e Hr arrivino a tutti – viste le dimensioni dell’azienda – a seguito della fusione con Indesit abbiamo fatto un investimento capillare sulla formazione dei leader, su soft e hard skill, partendo dal capogruppo in fabbrica fino ad arrivare al top manager. Siamo trasparenti e diamo loro tutti i dati sul proprio team, necessari per fare valutazioni. Il concetto è: ti facciamo vedere tutto perché ci fidiamo di te e sappiamo che le persone fanno la differenza.
Infine, c’è l’aspetto legato a digitalizzazione e tecnologia, che ha avuto peso sulla certificazione ricevuta…
La nostra tecnologia digitale è permanente; da cinque anni siamo totalmente in cloud, facciamo videoconferenze minimizzando gli spostamenti. Abbiamo attivato lo smart working da un paio d’anni, in Italia, prima per una base pilota e poi per tutti i ruoli, due giorni al mese; in altri paesi, a seconda della normativa vigente, anche per un numero di giorni maggiore. Questa capacità tecnologica ha permesso di garantire una notevole flessibilità e condizioni di lavoro elevate. Inoltre, in un momento come quello che stiamo vivendo – con l’emergenza sanitaria in corso e l’urgenza di lavorare da remoto – abbiamo potuto affrontare la situazione con il giusto mind set e lavorare da remoto con team non vicini tra loro. Grazie alla tecnologia a disposizione, siamo in grado di continuare a investire in momenti di aggregazione: ad esempio, abbiamo avviato un’attività di formazione su capi e collaboratori, finalizzata a gestire proprio questo periodo di incertezza.
