Business Coaching per i campioni

Spesso, durante i colloqui di avvio dei percorsi di Corporate Business Coaching, si crea un po’ di imbarazzo. In gergo, questi incontri iniziali si chiamano “triangle meeting” o “avvio”, perché a prendervi parte oltre al Coach e al Coachee ci sono di norma il capo del Coachee e chi rappresenta la Direzione HR.

L’avvio del percorso di Coaching è un passaggio cruciale per il successo del percorso: se non viene affrontato con un approccio corretto e con i giusti accorgimenti può inficiare l’efficacia dell’intero processo. Infatti proprio in sede di “avvio” si raccolgono gli input per identificare le competenze su cui mirare l’esercizio, si acquisisce l’ingaggio del Coachee nel percorso e ci si assicura un contributo di osservazione e feedback in particolare da parte del capo.

Ma lo svolgimento di questo passaggio non è sempre da manuale… Di frequente accade  che gli interlocutori si approccino al percorso che verrà intrapreso con – per così dire – le premesse e gli obiettivi sbagliati e questo crea un clima difficoltoso, poco collaborativo.

“Serve che metta in campo più determinazione, che sia meno soggetto a stress. In particolare, serve che i suoi collaboratori lo percepiscano come un capo, che dimostri capacità manageriali e che trasmetta in modo più efficace i valori e gli obiettivi aziendali. Insomma – rivolgendosi direttamente al Coachee senza guardarlo – serve un salto di qualità, come ti ho già detto diverse volte!” Queste sono le affermazioni che capita di ascoltare dal punto di vista del capo in fase di avvio di alcuni percorsi di Coaching.

Le premesse sono spesso di insoddisfazione in merito alla performance e il percorso di Coaching viene identificato – e spesso venduto – come ultima spiaggia, come pozione miracolosa perché qualcuno, che non si sa bene cosa faccia di sbagliato, faccia finalmente tutte le cose giuste, che però non si sa bene quali siano. Una sfida estrema da risolvere in una ventina di ore di lavoro!

Percorsi come questi vengono definiti dai Business Coach “problem fixing”. Statisticamente sono quelli con il più basso numero di successi e sono però anche quelli con cui molte aziende si approcciano al Coaching. Certo, ci sono tecniche e modalità che aumentano le probabilità di successo di percorsi come questi e riguardano non solo il Coach e il Coachee, ma anche il capo e l’HR. Il Business Coaching, però, non è stato messo a punto per queste situazioni.

Il Business Coaching esprime il suo massimo impatto in situazioni di leadership development, di job fulfillment e di onboarding, precisamente in quest’ordine, in base alle migliori ricerche disponibili.

Con leadership development si intende fondamentalmente lo sviluppo di comportamenti efficaci in termini di comunicazione e ingaggio degli altri, di sostegno ove necessario, di guida verso obiettivi strategici, di impatto dentro e fuori il proprio perimetro organizzativo.

I percorsi che riguardano il job fulfillment riguardano lo sviluppo delle competenze richieste dal ruolo, assunto di recente (ma non necessariamente) dal Coachee, che comportano un’evoluzione rispetto a quelle del ruolo precedente. Questi esercizi sono molto frequenti e fruttiferi nei passaggi da livelli professionali a livelli manageriali e ancora di più in quelli da posizioni manageriali a posizioni executive.

Infine gli onboarding, spesso finalizzati ad accompagnare il Coachee all’orientamento e all’espressione di sé in nuovi contesti culturali (nuova region, nuova divisione, nuova azienda) o rivolti a ridurre il tempo di “acclimatamento” necessario per esprimere il livello di performance atteso dal Coachee in un nuovo contesto.

Insomma, partire dal problem fixing per attivare i primi percorsi di Business Coaching è di norma poco consigliabile e organizzativamente offre i ritorni meno significativi.

Niente di molto diverso da quello che avviene nello sport a ben vedere. Il Coach come ruolo di sostegno al cambiamento non subentra per sopperire a specifiche mancanze, deficit o difficoltà definite, manifestate dall’atleta, ma per lavorare sull’attitudine e sulle inclinazioni al fine di massimizzare le sue performance. Proprio per questo, nella maggioranza dei casi i Coach vengono impiegati in affiancamento e a sostegno dei campioni e non di coloro che magari campioni non lo saranno mai.

Ciò non significa che un percorso di Coaching non possa essere finalizzato anche alla risoluzione di problemi puntuali, ma in questi casi la pratica non raggiunge l’apice della sua efficacia. Poco cambia se siamo in un campo di calcio oppure in una sala da riunioni: il Coaching produce benefici massimi quando è orientato a supportare le persone nell’esprimere a pieno il proprio talento e nell’ottenere risultati ancora più elevati. In questo senso inoltre, esattamente come capita per gli atleti, il Coach non è opzionale, quanto piuttosto una figura di riferimento indispensabile, che comporta benefici non solo al Coachee ma anche a ciò che gli sta intorno, come ad esempio i diretti riporti e il team (e, nel caso di posizione di vertice, anche all’intera organizzazione).

Le azioni di sviluppo sono quindi il territorio ideale per esprimere le potenzialità del Coaching, e quindi quelle da tenere presenti quando si decide di rivolgersi a un Coach professionista. Il momento chiave per identificare il carattere e la tipologia del percorso è costituito dalla fase preliminare e di “avvio”, momenti in cui è necessario fare chiarezza, e indirizzare nel migliore dei modi l’intero percorso, l’atteggiamento dei diversi interlocutori e il significato dell’esercizio.

Ogni volta che siamo nella possibilità di offrire uno strumento di supporto allo sviluppo a una o più persone dell’organizzazione è bene immaginare quanto valore produce l’accrescimento sistematico della prestazione. Se incide in modo strutturale sull’organizzazione, il Business Coaching offre ritorni sull’investimento difficilmente superabili; se invece risolve un problema puntuale, può funzionare ma non esprime un valore organizzativo consistente e replicabile.