Gli aspetti HR più controversi nel panorama attuale

In vista dell’inizio di Officina Risorse Umane – l’evento dedicato al mondo HR promosso da Stati Generali Mondo del Lavoro e HR Link, programmato per l’11 e il 12 novembre – abbiamo intervistato i dirigenti HR delle aziende partecipanti per capire assieme quali siano gli aspetti più controversi del mondo delle risorse umane nel panorama di oggi. 

 Un elemento ormai impossibile da ignorare è dato dall’implementazione dell’intelligenza artificiale in un numero sempre maggiore di campi. Alberto Ascoli, Director of People di McKinsey, ritiene che questa rivoluzione «produrrà cambiamenti ancora più profondi non solo tra i dipendenti di tutti i settori, ma anche nel modo di lavorare della funzione HR». Di fatto, il McKinsey Global Institute stima che l’IA apporterà importanti cambiamenti nell’ambito della gestione dei talenti e soprattutto accelererà di circa 10 anni i processi di automazione di diverse attività o ruoli aziendali. Inoltre, circa il 70% delle attività o dei ruoli aziendali complessivi saranno toccati da una parziale – o, in un numero molto più ristretto, totale – automazione. Proprio per questo motivo «la funzione HR dovrà rivedere totalmente il modo di fare Strategic Workforce Planning», assieme a tutte le logiche complessive di gestione del talento e di learning/reskilling della propria forza lavoro.  

 Anche Andrea Fabbri, Group People & Organization Director di Prelios Group, crede che una delle sfide maggiori sia quella dell’attrazione, dello sviluppo e della retention dei talenti, soprattutto giovani. I fattori che influenzano maggiormente questi aspetti sono principalmente tre: la competizione di mercato sui giovani che dimostrano migliori attitudini e sono più preparati e competenti, la maggiore consapevolezza delle persone sulle proprie attese e aspettative, la situazione macroeconomica caratterizzata da un improvviso aumento dei costi. «È necessario lavorare su questi tre elementi puntando sempre sugli aspetti essenziali della gestione del personale». Per Fabbri è essenziale costruire un ottimo ambiente di lavoro e una organizzazione in cui le persone possano riconoscersi dal punto di vista valoriale e che aiuti nel bilanciamento vita privata/lavorativa, con benefit come il welfare, lo smartworking e altro ancora. Soprattutto per quanto riguarda i giovani, occorre inoltre definire percorsi di sviluppo che favoriscano la trasversalità delle esperienze e nel contempo traccino la crescita futura. 

 Secondo Nicola Ladisa, HR & Organization Director di De Agostini SpA, occorre capire come gestire la compresenza di una realtà operativa tecnocentrica, dando contemporaneamente risalto alle persone: «Le aziende vanno ripensate in un’ottica people-centric, ed è un aspetto che la funzione HR deve affrontare già oggi». Non si tratta semplicemente di sviluppare e implementare applicazioni basate sull’IA, quanto soprattutto di far raggiungere un buon livello di benessere alle persone delle nostre realtà aziendali. In questo senso, sostiene Ladisa, «il digitale e l’umanistico devono avere una connessione necessaria», evitando però una semplicistica ibridazione, perché «nessuno ha necessità di creare una “macchina umana”». 

In ogni caso serve bilanciare adeguatamente l’utilizzo delle soluzioni tecnologiche anche in attività legate alla gestione delle persone. Come fa notare Gabriele Belsito, CHRO di Eataly, «l’uso di strumenti di monitoraggio o analisi delle prestazioni o dei dati comportamentali può suscitare preoccupazioni lato privacy ed etica», ed è quindi comprensibile anche la preoccupazione diffusa sulla sostituzione di lavoratori umani. Proprio per questo «è sempre più importante conoscere cosa sta succedendo e sviluppare doti di buon senso e flessibilità per saper leggere il futuro».  

 Stefano Bottaro, HR Director di Avio SpA, invece, crede che una delle sfide più importanti per la direzione HR sia individuare i migliori talenti e riuscire a portarli all’interno della propria azienda, soprattutto in questo momento storico contraddistinto da un mercato del lavoro sempre più dinamico e globale. «Se fino a qualche anno fa il criterio di scelta era quasi esclusivamente legato alla mera retribuzione o al grado di importanza dell’azienda sul mercato, oggi vengono sempre più richiesti benefit legati al proprio benessere». Il mercato italiano ha conosciuto alcuni di questi elementi, come lo smartworking, solamente nel periodo della pandemia, mentre all’estero queste sono realtà ben rodate e consolidate. 

Inoltre, bisogna fare i conti con un altro dato di fatto, legato alla multigenerazionalità: spesso nelle aziende convivono diverse generazioni di dipendenti, «ciascuna con aspettative e obiettivi di carriera completamente diversi». È importante trovare il giusto equilibrio tra le generazioni più vecchie, specializzate nel loro settore e legate al tradizionale orario lavorativo 9-18, e quelle nuove, con un nuovo modo di intendere il lavoro, più autonomo e flessibile. La chiave di volta, qui, è essere in grado di trasferire le competenze tra una generazione e l’altra, così portare a una condivisione delle conoscenze: «È l’unico modo per creare una cultura aziendale positiva». 

Secondo Stefano Bottaro una possibile strategia di inclusione è il reverse mentoring, che da una parte contribuisce a coprire il digital gap delle risorse senior di fronte all’implementazione di nuove tecnologie e per le quali non hanno solide competenze; dall’altra permette alle risorse junior di valorizzare le proprie potenzialità e di inserirsi più facilmente all’interno del tessuto sociale aziendale.