A tu per tu con le Top HR Women: Teresa Ferro

Come è nata e come ha costruito la sua carriera?

Sono sempre stata molto affascinata dall’umanità, incuriosita dalle persone e dalle diversità che mi circondavano – e sin da piccola ho avuto la fortuna di avere opportunità di studio e apprendimento in giro per il mondo.  Quando è arrivato il momento di iscrivermi all’università ho studiato economia, perché volevo capire come aiutare lo sviluppo della società e supportare le persone, ma non sapevo esattamente cosa fare.

Poi un giorno mi sono trovata per caso in un corso di Cambiamento Organizzativo e da quel giorno ho aggiunto molti esami al mio corso di laurea per approfondire i temi inerenti al personale. Da lì ho capito che mi sarei occupata delle persone nelle aziende.

Quello che è venuto dopo sono state tante grandi opportunità di apprendimento e sfide e tanti cambiamenti sia sotto il profilo personale (ho fatto molti traslochi in diversi Paesi) che professionale.

Credo che i fattori chiave siano stati tre.

Il primo: durante questi anni, ho avuto l’opportunità di incontrare persone che mi hanno ispirato quotidianamente ad apprendere e crescere, e anche pochi ma chiari esempi meno lungimiranti che mi hanno fatto capire cosa non volevo essere. Ho incontrato dei leader che mettevano in pratica concetti come l’empowerment, dando concretamente la possibilità a ciascun membro del team di fare la differenza e in questo senso, di essere pienamente responsabili del proprio lavoro e di conseguenza, di essere ‘attori’ consapevoli e partecipi del proprio percorso di sviluppo. Il secondo: mi sono sempre appassionata e divertita in quel che facevo e mi son circondata di persone più brave di me E il terzo: la mia famiglia e i miei amici, che mi hanno supportato in tutto.

Nel suo percorso ha incontrato ostacoli? A cosa erano dovuti?

Non penso di aver incontrato ostacoli. Ho sicuramente fatto molti sacrifici negli anni, spostandomi di città in città, di Paese in Paese, cambiando casa, amici e abitudini, dedicando a volte molto tempo al lavoro o viaggiando 4 giorni su 5 a settimana, allontanandomi dai miei affetti sin da piccola per studiare e imparare le lingue all’estero.

E se come dicevo non ho incontrato ostacoli, ho imparato a riconoscere i limiti, sul piano personale e professionale, ma anche del contesto in cui mi trovavo, per riuscire a lavorare meglio. Ho imparato, ad esempio, che la perfezione professionale in tutto non esiste e ambirla poteva essere una grande barriera. Così come che continuare a studiare è importante e avere attorno persone talentuose è fondamentale, che il wellbeing parte da una sana disciplina individuale, che essere assertivi è un fattore molto positivo a prescindere dal genere e che se si ascoltano le persone con empatia – notando i fatti, le emozioni e le intenzioni reali, gli ostacoli – ove ci sono – si superano.

Come vede la situazione in Italia dal punto di vista del gender gap nel mondo del lavoro?

È chiaro che oggi è corretto parlare del divario di genere in Italia tra uomo e donna, perché è un tema molto importante nel mondo del lavoro, ma auspico che un giorno si parli solo di persona, a prescindere dal genere, e che si lavori per sviluppare le persone e farle crescere in linea ai propri talenti.

Purtroppo, oggi siamo ancora molto lontani. Secondo gli ultimi dati Istat, pubblicati il 31 gennaio, è emerso che su 334mila occupati in più registrati in un anno (dicembre ’21 vs ’22), 296mila sono uomini (oltre l’88%) e 38mila donne. Un gap enorme che vede una nota positiva quando si parla di donne in posizioni apicali. Sempre secondo l’Istat, infatti, in Italia, la percentuale di posizioni “CEO” occupate dalle donne nel 2022 è pari al 20% nei vertici aziendali (erano il 18% nel 2021) e il 30% nei ruoli nel senior management (29% nel 2021). E le donne che detengono posizioni di leadership rappresentano il 30% (+1% rispetto al 2021). Il Covid non ha aiutato – molte donne son rimaste a casa durante la pandemia.

Quello della riduzione del gender gap è sicuramente un percorso lungo e complesso, ma è importante che il trend sia positivo, per poter arrivare a un punto in cui vi sia inclusione e valorizzazione del talento delle persone, a prescindere dal genere, senza che siano costrette a dover scegliere tra carriera e vita privata.

E in questo percorso sicuramente le aziende faranno la loro parte, ma chiaramente anche lo Stato gioca un ruolo chiave nel garantire un sistema di welfare e di sostegni economici che creino le fondamenta per un sistema di sviluppo equo ed inclusivo delle persone.

Come, secondo lei, un’azienda può fare la differenza su questo tema a partire da un punto di vista “culturale”?

Le cause del gender gap sono la punta di un iceberg, sono diverse e sono in prevalenza culturali perciò è fondamentale, per un’azienda, iniziare da qui.  Un’azienda è fatta di persone e ciascuno di noi, come persona, può fare la differenza, a partire dal linguaggio e dai comportamenti. Le parole sono importanti così come il modo in cui ci rapportiamo agli altri.

Bisogna cominciare dalle fondamenta, abbattendo i preconcetti: viviamo in una società in cui l’adeguatezza verso determinati ruoli viene definita sulla base di caratteristiche di genere (ci sono lavori da uomini e lavori da donna!), ma sappiamo bene che non può essere così. Viviamo in una società dove è normale giudicare le persone in base all’abbigliamento o all’aspetto, sfociando in critiche e battute fuori luogo. Questo non è accettabile, bisogna avere rispetto della persona.

E questo vale sia per gli uomini che per le donne.

E mi permetta di aggiungere come sia urgente lavorare sulla cultura: quello che succede nella società che ci circonda oggi fa paura ed è responsabilità di ciascuno di noi cambiarla. Gli eventi ricorrenti di violenza o femminicidio sono evidenze di una cultura fatiscente, di evidente degrado umano – dove manca il rispetto, l’educazione sentimentale ed emotiva della persona. È tempo di alzare la testa: ognuno di noi, come individuo e nelle aziende, può fare la differenza.

In HEINEKEN abbiamo un piano di DE&I che, oltre che lavorare sulle policies e su un adeguato sistema di welfare, si concentra proprio sull’educazione e sull’ascolto, al fine di sensibilizzare tutti su determinate tematiche e quindi, impattando anche sulla cultura azienda. Abbiamo redatto un breve ma efficace vademecum con 7 pratiche inclusive e abbiamo l’obiettivo di formare tutta la popolazione aziendale entro fine anno: solo partendo dalla quotidianità potremmo cambiare la cultura ed – essere – il cambiamento!

Per il triennio 2023-2025, HEINEKEN ha previsto, tra l’altro, permessi retribuiti per l’inserimento all’asilo nido dei bambini fino a 3 anni e per l’assistenza a genitori anziani. A chi sono rivolte questo tipo di iniziative? Con quali obiettivi? 

In HEINEKEN Italia condividiamo il piacere di stare insieme, la passione e la determinazione di guidare la crescita del mercato in maniera sostenibile. Per noi la nostra forza è data prima di tutto dalle persone, per questo ci impegniamo ad ascoltare sempre le loro esigenze e rispondere con misure puntali e attente.

Ed è per questo che sono molto fiera del lavoro fatto con il mio team in questi mesi per prorogare lo smart-working a tempo indeterminato e per chiudere, prima azienda del Nord Italia, un contratto integrativo di secondo livello che prevede importanti benefici economici, ma anche flessibilità e aumento dei permessi retribuiti, estesi anche ai conviventi, alle unioni civili e ai parenti affini.

Si tratta di iniziative chiave dove – al centro- ci sono le nostre persone – che sosteniamo nella vita di tutti i giorni, attraverso vantaggi economici, ma anche permessi e flessibilità a loro supporto.

Ecco perché tutte le misure previste nel contratto integrativo di secondo livello rivolto a tutti i dipendenti di HEINEKEN Italia (di tutte le sedi, a tempo determinato e indeterminato, full e part time) sono state ulteriormente ampliate (arrivando a prevedere un bonus di €800 che verrà erogato nel mese di luglio ed un bonus carburante di €200 che verrà erogato a settembre) ed estese anche ai colleghi di Partesa, coprendo così l’intera popolazione aziendale.

Abbiamo avviato un percorso che mi rende molto orgogliosa e che ha l’obiettivo di creare un ambiente di lavoro sempre più equo e inclusivo, dove le persone e il loro benessere sono la priorità aziendale!

Quali sono le ragioni che hanno spinto HEINEKEN a proporre lo smart working a tempo indeterminato? A chi è rivolto e perché questa scelta?

In HEINEKEN Italia siamo convinti che le persone siano la chiave del successo delle aziende e il loro benessere sia indispensabile per raggiungere grandi risultati. In questi ultimi anni l’equilibrio tra vita privata e lavoro è diventato sempre più importante per tutti noi. Ed è quindi diventato fondamentale coniugare questo nuovo modo di lavorare con una leadership diffusa ed empowerment a tutti i livelli dell’organizzazione, coniugandolo con la voglia di continuare a vivere a pieno l’azienda ed il piacere di stare insieme.

La nostra azienda negli anni ha introdotto forme di orario lavorativo flessibile sempre maggiori, fino a rendere definitivo l’accordo di smart-working iniziato in forma di test a partire da ottobre 2021. Dal 2 maggio 2023, infatti, tutti i dipendenti della sede di Sesto San Giovanni, sia a tempo determinato che indeterminato, full o part time, avranno la possibilità di lavorare da remoto fino a 3 giorni a settimana, garantendo la presenza in ufficio almeno 2 volte a settimana.

Il nuovo modello di lavoro si inserisce nel più ampio piano di welfare aziendale, con due obiettivi: promuovere, da un lato, una maggior autonomia nella gestione della propria giornata, sia professionale che personale, incentivando una cultura aziendale che è sempre più indirizzata ai valori della responsabilità e della fiducia; dall’altro, favorire il lavoro di squadra, lo scambio e la condivisione, e i momenti di incontro e celebrazione dei successi, fondamentali per crescere e arricchirsi.