La sfida di Clementoni: cultura aziendale e valori per guardare al futuro a partire dalla storia

Marta Centurione, Chief Human resources officer, è arrivata in Clementoni quattro anni fa con una sfida precisa: supportare l’azienda verso le trasformazioni del futuro. Clementoni ad oggi conta circa 600 persone di cui un’ottantina all’estero, distribuite in nove filiali; l’età media è di 43 anni e il 50% della popolazione è donna, anche in produzione. “Clementoni ha sempre lavorato sui temi dello sviluppo e della cultura, ma si avvertiva la necessità di un revamp, cosa peraltro normale in un’azienda che sta per compiere i 60 anni di età e che si trova a competere in un mercato che cambia giorno dopo giorno”, scandisce Marta Centurione, che lo scorso 17 dicembre ha condotto il seminario La cultura aziendale: una costante sfida per la funzione HR – moderato da Gianfranco Gennaro, founder e co-owner di Awair – nell’ambito del ciclo promosso da Hr Link in partnership con la business school MeliusForm.

Da dove ha cominciato?

Siamo partiti dal capire dove ci troviamo oggi e da quale sia la cultura condivisa da tutti. Ci siamo fatti supportare da una società esterna anche se la gran parte del lavoro è stata fatta internamente. Lo strumento iniziale da cui abbiamo avviato il lavoro è stato una survey digitale che ha coinvolto circa 180 persone e che ha avuto la funzione “diagnostica” di comprendere a che punto fossimo.

Si produce tutto in Italia?

Clementoni controlla l’intera filiera dello sviluppo prodotto, occupandosi al proprio interno praticamente di tutto: dall’ideazione del prodotto, alla produzione, fino alla spedizione, a garanzia della sua matrice di azienda che sviluppa e produce giochi educativi su 7 diverse categorie.

La scelta di Clementoni è stata quella di avere la produzione in Italia, per aumentare la qualità e rafforzare il concetto di made in Italy.

Quando si è concretamente avviato il progetto dedicato al revamp della cultura aziendale?

Circa due anni fa siamo partiti con lo scattare una fotografia dei tratti culturali che contraddistinguono l’azienda. Ed è stato subito chiaro che l’eredità, ossia le radici di questa azienda, è uno dei tratti che meglio la contraddistinguono ed è condivisa da tutta la popolazione aziendale.

Un altro tratto che è apparso essere molto condiviso è il forte orientamento al risultato che contraddistingue tutti i dipartimenti aziendali e che è il motore che ha alimentato la crescita di Clementoni negli ultimi anni.

Quali sono stati i passi successivi?

La fotografia è servita a capire come lavorare sugli aspetti positivi di questi tratti distintivi. Il passo successivo, dunque, è consistito nella definizione di tre macro-priorità aziendali a cui siamo arrivati attraverso survey, workshop e diverse interviste al top e middle management. Come prima macro-priorità sono state individuate la visione e la direzione strategica dell’azienda. La seconda, invece, l’ascolto, la fiducia e la presa di responsabilità. La terza macro-priorità sta, poi, nell’organizzazione e nella coerenza manageriale, ossia l’importanza di chiarire quali siano le attese per ciascun ruolo e lavorare per fare in modo che chi deve ricoprirlo abbia tutti gli strumenti per farlo.

Per Clementoni quest’ultimo è un tema molto importante: siamo un’azienda che si trova al centro delle Marche, dove il turn over delle persone è relativamente basso e i nostri manager crescono internamente.

Che percorsi di studi hanno i vostri inventori di giochi?

Molto vari: dalla laurea in psicologia a quella in ingegneria elettronica, dagli studi di grafica al design: si tratta sempre di persone creative, appassionate di giochi e del mondo che ruota attorno al bambino in generale.

Come si è sviluppato il lavoro su queste priorità?

Lungo due assi, ovvero l’identificazione di comportamenti vincenti a sostegno delle priorità evidenziate, appunto. Abbiamo creato dei gruppi di lavoro riflettendo su una long list di comportamenti, frutto di mesi di confronto; da 80 comportamenti siamo arrivati a quattro. Una volta individuati, il passaggio successivo è stato identificato nel declinarli a seconda del ruolo aziendale, perché ovviamente è diverso se la persona in questione gestisce alcune risorse o se è responsabile di un intero dipartimento, ad esempio: l’attesa è differente. Fondamentale la funzione dell’incoraggiamento, dello stimolo, della fiducia e della conoscenza reciproca. Anche in questo caso è necessaria una declinazione a seconda del ruolo, che, nel caso dei top manager, riguarda anche le responsabilità affidate e richieste.  L’altro asse su cui si è lavorato riguarda i meccanismi abilitanti, ovvero l’individuazione di quei processi e quelle iniziative che aiutano a lavorare sulle priorità. Possono essere meccanismi informali – come iniziative sociali – o formali – come la ridefinizione di processi decisionali e di valutazione.

Quali altre iniziative avete messo in campo?

Stiamo lavorando alla creazione di un processo di feedback strutturato su alcuni dipartimenti/campione: si tratta di un meccanismo abilitante che è servito a far toccare con mano cosa significhi avere a che fare con la valutazione. Sia in presenza che on line, durante il lockdown, abbiamo costruito una serie di incontri aziendali rivolti a tutti gli impiegati per condividere importanti cambiamenti che stavamo portando a termine, ad esempio sul marchio. È stato molto apprezzato. Oltre ad aver revisionato il sito, abbiamo costruito un portale interno a cui chiunque possa accedere dedicato all’innovazione: tutti possono presentare un’idea innovativa di prodotto e alcune sono state premiate in questi giorni.

A cosa è servito, quindi, tutto questo percorso?

Abbiamo ridefinito la nostra cultura, abbiamo riscritto la Mission aziendale e Vision che è “dare vita ad emozioni per crescere giocando”, spostando il nostro focus sull’emozione e sul divertimento.

Abbiamo ridefinito i nostri 5 valori per socializzare i quali abbiamo fatto un’interessante esperienza con alcuni blue collars, facendoli lavorare sugli stessi in maniera molto operativa e facendoci suggerire anche quali iniziative concrete lanciare per VIVERLI tutti i giorni in azienda.

È cambiato anche il brand..

Sì, abbiamo fatto un lavoro di rebranding che è stato presentato al trade a inizio 2020 e che poi è stato tradotto e declinato nei vari touch point: pack dei prodotti, pos materials, comunicazione digitale e tradizionale durante il 2020.

Clementoni ora parla un linguaggio nuovo: un linguaggio che è sulla stessa lunghezza d’onda dei genitori millennials e dei loro bambini. La nuova immagine di marca è attuale, divertente, calda ma è sempre caratterizzata da un forte competenza e solidità nella conoscenza del percorso di crescita di ogni bambino. I giocattoli Clementoni sono fatti per imparare e per trasformare

ogni momento di gioco in un’esperienza che lascia il segno: sicuramente una formula unica e vincente.

“Dall’intervento di Marta Centurione abbiamo imparato tre cose – ha commentato Gianfranco Gennaro, founder e co-owner di Awair, che ha condotto il webinar – “una sull’essere, una sul fare e una sul divenire. Inizio da ciò che sapevamo, ma che era importante ricordare, ovvero che l’attenzione e la cura costante all’evoluzione della cultura aziendale e ai modelli di leadership sono determinanti per il successo delle imprese. Marta ci ha illuminato con il suo “essere” appassionata e dedicata: abbiamo imparato che le persone, nel mondo del lavoro, possono seguirti solo se vedono che “ci credi”. Poi abbiamo imparato che bisogna “fare”, fare ogni giorno, con dedizione. È così che accadono le trasformazioni giorno dopo giorno, insistendo costantemente. Infine il “divenire”, guidato anche da quell’incredibile acceleratore di cambiamento che è stato Covid-19: Marta ci ha raccontato di una leadership che si orienta – per amore e per forza – a maggiore compartecipazione, connessione, inclusione. Forse lavorare così sarà più divertente“.