Open innovation, un cambio di paradigma per L’hr management

I processi tradizionali di innovazione? Non bastano più. Il nuovo imperativo è aprirsi all’esterno, cercando il meglio sul mercato: idee, competenze, soluzioni tecnologiche ideate da startup, istituti di ricerca, università. Questo significa open innovation, un modello basato sulla contaminazione, sullo scambio e sui passaggi di saperi e professionalità. Come si inserisce un simile paradigma nella gestione delle risorse umane? Lo abbiamo chiesto a Luca Agrati (OD&M Consulting), Paola Boromei (Snam), Gianfranco Chimirri (Unilever).

Research and Development Partner presso OD&M Consulting

«Fare open innovation significa cambiare approccio, ripensare se stessi, rivedere le vecchie logiche e aprirsi all’esterno, attingendo da fuori idee, soluzioni, strumenti e competenze tecnologiche, volgendo lo sguardo in particolare verso startup, università, istituti di ricerca, ma anche fornitori e consulenti. Perché tutto ciò si realizzi, però, è necessario un cambiamento dall’interno».

Che tipo di cambiamento?

«Bisogna rivedere certe logiche interne, rovesciare l’approccio alle risorse umane. Per esempio: nella selezione e ricerca del personale molte aziende hanno ancora un orientamento tradizionale, cercano il ruolo. Partono dalle hard skills, il loro obiettivo è individuare competenze, ma non valutano fattori come la personalità dei candidati o il clima aziendale. Innovazione significa capovolgere questo paradigma e cercare persone, non ruoli, mettendo al primo posto soft skill o la capacità di integrarsi in un determinato contesto. Le hard skill, laddove possibile, possono essere formate in un secondo momento».

La persona è la chiave di tutto?

«È attorno alla persona che si costruisce open innovation. Se un’azienda non è pronta, va preparata per essere in grado di applicare questo modello, l’obiettivo è essere nelle condizioni di farsi contaminare dai portatori di innovazione, dentro e fuori».

Come si formano le aziende all’Open innovation?

«Come Od&M proponiamo loro di creare un ecosistema interno favorevole, che incoraggi la creatività di tutti, attraverso progetti su misura, tarati sulle singole realtà. Con l’aiuto delle tecnologie digitali disegniamo i cambiamenti tecnologici, culturali, organizzativi e sociali necessari alle imprese per rimodulare la propria struttura e renderle più competitive. Le risorse vengono affiancate da figure esterne che trasferiscono loro le competenze necessarie. Proponiamo un modello per attuare un passaggio di professionalità dall’esterno all’interno».

Qualche esempio?

«Creiamo percorsi di social innovation, in cui le risorse condividono saperi con attori come startupper, centri di ricerca, università. Oppure Talent Lab, nati per aiutare le persone a sviluppare il loro potenziale. E ancora progetti di People caring designer, dove il benessere delle persone passa dalla condivisione con i colleghi nello stesso spazio di lavoro. Da ultimo, inoltre, stiamo conducendo uno Startup Lab: collaboriamo con attori dell’innovazione per favorire nelle grandi aziende processi di “destrutturazione”. Lo scopo è quello di alleggerire la struttura organizzativa e renderla più simile a quella delle piccole aziende innovative, agili e pronte a rispondere alle esigenze di un mercato in continua evoluzione».

Qual è il messaggio da trasmettere alle persone, indipendentemente dal loro ruolo, perché un’impresa diventi davvero “open”?

«Vanno stimolate la condivisione e l’apertura, prima all’interno, poi all’esterno. Spesso, per paura che qualcuno “rubi” un’idea  si fa fatica a condividerla. Invece il modo migliore per trasformarla in progetto è mostrarla agli altri, e portarla sul mercato con un approccio trasversale».

Executive Vice President Human Resources e Organization di Snam

Una community per raccogliere le idee e i progetti innovativi che arrivano dall’esterno e dall’interno: in Snam l’Open Innovation ha soprattutto il nome di Snam Up, piattaforma digitale nata a fine 2018 per dare vita a nuove opportunità di business, aperta alle idee e ai contributi di dipendenti e agli esterni, startup in primis. Paola Boromei è tra le promotrici di questo progetto.

Perché un’azienda grande e strutturata come Snam sente l’esigenza di fare di open innovation?

«Negli ultimi anni Snam ha deciso di puntare molto sulla trasformazione digitale e sulla transizione energetica, e con questo obiettivo è stato elaborato il progetto Snamtec, presentato nell’ambito del piano industriale al 2022. Nell’ambito delle nostre iniziative di innovazione è stata anche creata una direzione Digital Transformation & Technology, che è stata il motore dell’iniziativa di open innovation. Viviamo un momento di grande evoluzione, in questa fase è quanto mai necessario stimolare la circolazione di idee e di progetti innovativi. Convogliando altre realtà dinamiche, ma anche attivando le nostre risorse interne. Tra di noi ci sono molti giovani: nelle aree new business circa il 45% della popolazione aziendale è nata dopo il 1981, appartiene quindi alla generazione Millennials o Zeta, siamo convinti che queste persone – e non solo loro – possano dare un grande contributo in termini di innovazione».

Così avete inaugurato una piattaforma per le idee che arrivavano dall’interno…

«Abbiamo attivato una “Call 4 Ideas”, una sorta di concorso di idee aperto a tutti coloro che lavorano in Snam. L’obiettivo è stato quello di offrire a tutti l’opportunità di fare le proprie proposte innovative in diversi ambiti. Le aree di intervento selezionate sono state cinque: il miglioramento delle modalità di lavoro, il sistema di infrastrutture, la mobilità sostenibile, il futuro del gas, la vita aziendale, l’impatto generato dalle attività di Snam. Ha vinto un’idea sulla valorizzazione degli asset aziendali, ma erano tantissime le proposte valide. In particolare mi aveva colpito il progetto relativo a una conciergerie aziendale per aiutare le persone a conciliare vita privata e lavoro».

Qual è stato il riscontro in termini di engagement?

Molto positivo, più di quanto ci aspettassimo. Il traguardo più importante è stato l’avere promosso la partecipazione e il confronto tra i nostri dipendenti. Sulla piattaforma sono attive oltre 1.600 persone, circa la metà della popolazione aziendale. Sono state proposte circa 200 idee, la maggior parte delle quali riguardanti innovazioni sui temi work place e servizi di welfare: un dato che evidenzia quanto le persone tengano a migliorare la qualità della loro vita aziendale. C’è poi un altro risultato legato a questa iniziativa. Studiando progetti e prototipi, chiunque, indipendentemente dal proprio ruolo, può mettersi alla prova con la progettazione di nuove soluzioni, la gestione degli errori, l’elaborazione di risposte in tempi rapidi. Un bel modo per abituarsi a gestire la complessità».

Contemporaneamente avete messo in moto una “Call 4 Startups”, che raccoglie idee dall’esterno…

«Sì, con alcune startup siamo già attivi su alcuni progetti, ma non ci siamo fermati alle aziende innovative. Quest’anno abbiamo promosso un hackaton all’interno di un programma di alternanza scuola-lavoro, sui servizi digitali che migliorano l‘esperienza di Snam, e di cui stiamo studiando la fattibilità. E poi abbiamo organizzato dibattiti, digital journey, workshop. Per i nostri lavoratori abbiamo lanciato un’academy interna, lo Snam Institute, che ha l’obiettivo di garantire formazione tecnica e manageriale e preparare le persone ai cambiamenti promuovendo apertura e flessibilità. Condizioni necessarie per accogliere gli stimoli esterni, e promuovere, tutti insieme, open innovation».

HR&Communication Country Director di Unilever

«Oggi per stare sul mercato, per vincere, devi essere veloce, e per essere veloce devi avere un modello organizzativo flessibile e agile, in grado di dare risposte immediate e soluzioni rapide. Il problema si è posto anche in Unilever. In pochi anni siamo passati dall’essere in un contesto protetto, dove operavano pochi grandi competitor, a dover fronteggiare un mercato fortemente dinamico, senza barriere, che aveva allargato i confini a migliaia di aziende anche piccole. E dove il fatto di essere un “big”, che fino a quel momento era stato un elemento di vantaggio, poteva diventare un limite». È da questi presupposti che in Unilever parte il processo di open innovation, che Gianfranco Chimirri definisce «un viaggio iniziato qualche anno fa, che difficilmente si fermerà».

Cos’è successo in Unilever?

«Ci si è resi conto che per stare al passo bisognava rivedere il modello di business, ma anche la struttura organizzativa e il sistema di valori che regolavano la macchina aziendale. Dovevamo abbandonare la logica centralizzata, figlia di un modello in cui i ruoli erano caselle coperte da persone con competenze specializzate, coordinate da altre che avevano una funzione di controllo, per traghettare l’impresa verso un altro schema, in cui ciascuno doveva e poteva essere chiamato a dare il suo contributo in ambiti diversi dal proprio».

Cos’era cambiato?

«Era cambiato il mercato, erano cambiate le aspettative delle persone che lavoravano in Unilever, quelle dei consumatori. La rivoluzione digitale ha stimolato la voglia di partecipare e di decidere, in ufficio come nella vita. Se pensiamo ai consumatori, oggi non si accontentano più di essere semplici fruitori di prodotti. Sono abituati ad avere dalle aziende feedback immediati, a dire la loro sui prodotti, a promuovere i cambiamenti. Aziende agili come le startup sono le più adatte a rispondere a queste esigenze, e se i “grandi” non vogliono restare indietro devono avere la loro stessa velocità».

Come?

«Intanto cambiando l’ossatura dell’organizzazione e imparando a gestire il lavoro in piccoli team che collaborano tra loro, annullando la gerarchia e puntando sull’empowerment delle persone.

Poi modificando l’approccio. Bisogna aprirsi alle sperimentazioni e imparare a vivere i fallimenti come momenti di learning. Se fino a ieri si agiva cercando di evitare il rischio di sbagliare, oggi l’errore è un valore aggiunto».

Che vantaggi offre, per un’azienda come la vostra, questa logica?

«Doppi vantaggi: se ogni team lavora come una startup ed è più veloce, dall’altra parte, una volta trovata la soluzione, può essere applicata su scala globale, in tempi brevissimi».

Il cuore di tutto è il team?

«È la open talent economy. In Unilever si lavora in team misti, in cui collaborano dipendenti e collaboratori esterni, in cross contamination».

Non c’è la paura di condividere le proprie idee all’esterno?

«Il grande ostacolo iniziale è stato un altro: abbiamo dovuto combattere con il preconcetto secondo cui “la startup non ha nulla da insegnarci”. Invece il valore aggiunto di lavorare con una realtà diversa dalla nostra è che può insegnare cose diverse da quelle che si sanno, portare un punto di vista nuovo sulle cose. Operando con le piccole imprese innovative, per esempio, abbiamo apprezzato metodologie come il continuous testing, l’approccio secondo cui non è necessario aspettare che un prodotto arrivi sul mercato per testare il suo gradimento. Oppure il fatto che si può lavorare senza budget, o che per fare un prodotto di successo non è sufficiente la validità del prodotto in sé, ma bisogna rendere protagonisti i consumatori».

Come si traduce in Unilever l’open innovation?

«In tanti modi: nei contest interni, che danno l’opportunità a ciascun lavoratore di dare la propria idea e contribuire a realizzarla, o nella possibilità di dedicare il 20% del proprio tempo in progetti che non hanno a che fare con il proprio ruolo, o di lavorare in team internazionali. E naturalmente nell’attivazione di programmi per le startup, call rivolte a coloro che si candidano a lavorare per il gruppo,  business challenge con gli studenti. Oggi il laboratorio di ogni azienda non è più confinato tra le mura degli uffici, ma è diventato tutto il mondo. Non dimentichiamo che è stato un ingegnere in pensione, grazie a un challenge lanciato dalla Nasa, a migliorare un algoritmo su cui gli scienziati dell’istituto si scervellavano da mesi».